11.05.2017 //

„Kurzer Draht zwischen operativem und strategischem Einkauf“

Einkaufsleiter Achim Stolz: "Meine Einkaufsstrategen haben die langfristige Perspektive im Blick. Sie bauen die Straße, auf der später der operative Einkauf fährt."

Achim Stolz, Leiter Strategischer Einkauf der Gebr. Heller Maschinenfabrik GmbH, Nürtingen, im Interview* mit dem BME:

Achim Stolz

Achim Stolz

BME: Wie ist der Einkauf bei Heller strukturiert?
Stolz: Wir unterscheiden zwischen operativem und strategischem Einkauf. In beiden Bereichen sind insgesamt 27 Mitarbeiter tätig. Die Gesamtleitung hat unser Supply Chain Manager Stephan Schnädter. Ich verantworte den strategischen Einkauf mit  neun Beschäftigten. Unser jährliches Beschaffungsvolumen beträgt rund 150 Millionen Euro. Der globale Einkauf von direkten Materialien wird von unserer Firmenzentrale in Nürtingen gesteuert.

Um welche Warengruppen handelt es sich genau?
Wir haben die Warengruppen vor zwei Jahren neu strukturiert und dabei einzelne Rohstoff- und Materialsegmente zusammengefasst. Es galt für uns zunächst zu klären, welche Materialien und Stoffe wir welchen Hauptkategorien im Einzelnen zuordnen. Heute arbeiten wir mit sechs Hauptkategorien, die jeweils aus vier bis sieben Warengruppen bestehen. Dazu zählen mechanisch bearbeitete Fertigungsteile, Rohmaterialien und Profile, Halbzeuge, komplett fertig bestückte Funktionsbaugruppen, mechanische Komponenten und elektrische Komponenten. Hinzu kommen noch indirekte Materialien wie Hilfs-und Betriebsstoffe.

Wie arbeiten operativer und strategischer Einkauf zusammen?
Wir haben einen kurzen Draht zueinander. Und das liegt nicht nur daran, dass wir gemeinsam in einem Großraumbüro sitzen. Vertreter von strategischem und operativem Einkauf arbeiten direkt in kleinen Arbeitsgruppen zusammen. Damit ist der direkte Informationsaustausch zwischen beiden Bereichen gesichert. Meine Einkaufsstrategen haben die langfristige Perspektive im Blick. Sie bauen die Straße, auf der später der operative Einkauf fährt. Ihre Aufgaben sind vielfältig und drehen sich beispielsweise um die Frage, ob es für Heller neue Lieferanten oder mögliche alternative Einkaufsquellen gibt. Mein Team ist auch für Pricing und Contracting sowie Lieferantenerstqualifizierung zuständig.

Worum geht es beim Pricing genau?
Alles, was bei uns mit Preisen zu tun hat, wird vom strategischen Einkauf verantwortet. Dazu gehört auch die Beobachtung der Rohstoffmärkte, insbesondere der Preisentwicklungen bei Rohöl, Erdgas, Strom sowie Stahl und NE-Metalle. Wir stützen uns dabei auch auf Daten des Statistischen Bundesamtes. Unsere Analysen werden in einem Rohstoff-Chart zusammengefasst; er ist sowohl für den strategischen als auch für den operativen Einkauf eine wichtige Arbeitsgrundlage. Die Grafik hilft uns beispielsweise bei der Beschaffung von Stahlblechen. Je nach Volumina schließen wir beim Kauf der zur Produktion benötigten Komponenten Verträge mit unterschiedlichen Laufzeiten ab.

Erwarten Sie langfristig anziehende Rohstoffpreise?
Gegenwärtig gibt es erste Anzeichen für eine Bodenbildung bei den meisten Industrierohstoffpreisen. Damit scheint die Talsohle des jahrelangen Preisverfalls erreicht zu sein. Noch im vergangenen Jahr beobachteten wir eine Seitwärtsbewegung. Dass es jetzt mit den Notierungen wieder nach oben geht, spüren wir auch an den Reaktionen unserer Lieferanten und intensiveren Verhandlungen.

Wie dicht ist Hellers internationales Produktionsnetzwerk und wie wirkt es sich auf den Einkauf aus?
Wir stützen uns auf insgesamt fünf Produktionsniederlassungen  in Deutschland, England, Brasilien, China und den USA. Das Netzwerk wurde in den vergangenen Jahren immer enger. So können wir problemlos und relativ schnell Produktionsverlagerungen vornehmen, wenn in einem unserer Betriebe Kapazitäten frei werden oder Kapazitätsüberhänge bestehen. Der Einkauf wird sowohl von unserer Zentrale als auch von unseren Auslandstöchtern gesteuert. Die Gesamtverantwortung liegt bei unserem Supply Chain Manager.

Wie groß ist der Spielraum Ihrer ausländischen Tochtergesellschaften?
Wir verfolgen eine Doppelstrategie. So kaufen wir einerseits die benötigten Materialien in Nürtingen ein, die unsere Töchter dann bei uns abrufen können. Dabei handelt es sich vor allem um Teile, die aufgrund von Verknappungen zurzeit nur schwer am Markt zu bekommen sind oder die lange Lieferzeiten aufweisen. Andererseits schließen wir Rahmenverträge mit Lieferanten ab, die weltweit Gültigkeit haben. Dann kann beispielsweise eines unserer ausländischen Produktionswerke direkt auf den Lieferanten in Deutschland, Europa oder weltweit zugehen und dort die benötigten Materialien auf Basis der von uns zuvor abgeschlossenen Kontrakte bestellen. Die von uns hergestellten Maschinen tragen eine Schutzverkleidung, die sogenannte Einhausung. Dabei handelt es sich um komplett vormontiere Baugruppen, die direkt vom Lieferanten kommen. Bei diesen Komponenten macht es wenig Sinn, sie über globale Lieferketten zu transportieren. Vielmehr sind kurze Wege gefragt. Deshalb organisieren das unsere Tochterfirmen in Eigenregie. Dazu gehört auch, den passenden lokalen Supplier zu finden. Bei Problemen hilft unser Zentraleinkauf weiter.

Heller ist in Ländern geschäftlich aktiv, die zurzeit große wirtschaftliche Probleme haben. Wie gehen Sie damit um?
Wir produzieren unter anderem in England. Dort droht der Brexit. Brasilien steht zurzeit wegen Korruption und Vetternwirtschaft in der Kritik. Auch dort sind wir mit einem Werk vertreten. In den USA, wo wir ebenfalls präsent sind, steht die neue US-Administration unter starkem Druck. China hat mit Standortproblemen zu kämpfen. Von all diesen Negativfaktoren lassen wir uns aber nicht einschüchtern. So arbeiten wir natürlich an verschiedenen Szenarien, um wie z.B. in England auf die Auswirkungen des Brexit reagieren zu können. Konkret beobachten wir aber erst einmal den Verlauf der Verhandlungen.

Wie engmaschig ist Ihr Lieferantennetzwerk?
Wir fahren eine Second-Source-Strategie, so dass wir bei Lieferschwierigkeiten relativ problemlos auf einen anderen Supplier ausweichen können. Für Schnellbedarfe arbeiten wir mit europäischen Lieferanten zusammen. Die günstige geographische Lage unserer Firmenzentrale ist dabei ein großer strategischer Vorteil.

*Das Interview führte Frank Rösch, BME.

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