28.01.2020 // Strategien, Methoden & Tools

„Einkauf generiert Mehrwert und Innovationen“

Ecoclean-Einkaufsexperte Thomas Koida: „Wir wollen einen konkreten Beitrag zur Senkung der Material- und Prozesskosten in der gesamten Unternehmensgruppe leisten.“

Der Standort Monschau ist eines von insgesamt zwei Kompetenzzentren der SBS Ecoclean Group. Foto: Ecoclean Der Standort Monschau ist eines von insgesamt zwei Kompetenzzentren der SBS Ecoclean Group. Foto: Ecoclean

Thomas Koida, Director Strategic Purchasing der Ecoclean GmbH, gab dem BME folgendes Interview*. Er ist darüber hinaus seit 18 Jahren im Vorstand der BME-Region Duisburg – westl. Ruhrgebiet aktiv.

BME: Wofür steht Ecoclean?
Koida: 
Die SBS Ecoclean Group entwickelt, produziert und vertreibt Anlagen, Systeme und Services für die industrielle Bauteilreinigung und Oberflächenbearbeitung. Sie ist mit zwölf Standorten weltweit in neun Ländern vertreten und beschäftigt mehr als 900 Mitarbeiter. Der Jahresumsatz beträgt rund 200 Millionen Euro. Die Unternehmensgruppe verfügt mit Monschau und Filderstadt über zwei Kompetenzzentren sowie über Produktionsstandorte in den USA, in Frankreich, Tschechien, Indien und in China.

Wie groß ist Ihre Einkaufsabteilung?
Im Procurement von Ecoclean sind weltweit 35 Mitarbeiter im Einsatz. Das jährliche Beschaffungsvolumen beträgt etwa 60 Prozent des Gesamtumsatzes. Als Mitglied der Geschäftsleitung leite ich den Einkauf und die Logistik in Monschau sowie den weltweiten strategischen Einkauf der SBS Ecoclean Group.

Welche Rohstoffe und Materialien kauft Ecoclean ein?
Zur Herstellung unserer Anlagen für die industrielle Bauteilreinigung und Oberflächenbearbeitung benötigen wir vor allem Baugruppen und Komponenten aus Edelstahl. Gleichzeitig ordern wir unter anderem Pumpen, Vakuumtechnik, Filter, Schaltschränke, Elektroinstallationen und Automationslösungen. Hinzu kommen verschiedene Dienstleistungen.

Wie organisieren Sie Ihren strategischen Einkauf?
Im Gegensatz zu Großunternehmen steuern wir unseren strategischen Einkauf nicht von einer Firmenzentrale aus. Wir haben uns vielmehr für den Aufbau eines „virtuellen zentralen Einkaufs“ entschieden. Dieser stützt sich auf drei Säulen. Dazu zählen das crossdivisionale Materialgruppenmanagement mit Lead-Buyer-Konzept, das Advanced Purchasing über das die frühzeitige Einbindung von Einkäufern und Lieferanten in den Produktentwicklungsprozess gewährleistet ist und das Global Sourcing. Diese Struktur hilft uns, die Abläufe in der Gruppe zu vereinheitlichen. Gleichzeitig werden operative und strategische Aufgaben sinnvoll voneinander getrennt. Das alles führt zu einer klaren Zuordnung der Verantwortlichkeiten.

Worum geht es bei dem Drei-Säulen-System im Detail?
Im Rahmen der Einführung des Materialgruppenmanagements haben wir ein Lead-Buyer-Konzept erarbeitet. In den einzelnen Materialgruppen finden sich unter anderem zeichnungsgebundene Teile wie beispielsweise Tanks, Behälter und Stahlkonstruktionen. Gesteuert werden diese Beschaffungsprozesse von unseren Materialgruppenmanagern. Sie tragen die Verantwortung für diese Materialgruppen – und das innerhalb des gesamten Unternehmensverbundes. Die Materialgruppenmanager steuern die strategischen Aktivitäten bei der Lieferantenauswahl und sorgen für die optimierte Bündelung der Bedarfe. Sie organisieren aber auch Innovationsworkshops mit der Konstruktionsabteilung und den Lieferanten. Unterstützt werden sie von unseren Lead Buyern, die in engem Kontakt mit den Lieferanten stehen und vor allem für die Abschlüsse von weltweiten Rahmenverträgen und Preisvereinbarungen verantwortlich sind. Damit haben wir immer “one Face to the Supplier“ und schließen redundante Aktivitäten aus. Das optimiert die Ergebnisse bei den Verhandlungen mit Lieferanten. Gleichzeitig sichern wir damit auch mögliche Risiken im Rohstoffeinkauf ab. Denn die vom Lead Buyer abgeschlossenen Verträge basieren entweder auf Volumen oder auf Preisfestschreibungen und gelten für mindestens ein Jahr.

Und das Advanced Purchasing?
Damit nehmen wir die strategischen Einkäufer in die Pflicht, sich intensiv an der Entwicklung neuer Produkte zu beteiligen. Sie bringen vor allem ihre Erfahrung auf dem Gebiet des Early Supplier Involvement, Value Engineering und Value Analysis ein. Auf diese Weise sorgen sie für einen Innovationsschub mit den Lieferanten und schaffen zudem einen echten Mehrwert.

Wie steht es um die dritte Säule „Global Sourcing“?
Wir haben einen sogenannten Global Sourcing Board eingerichtet, der sich aus allen Einkaufsleitern der weltweiten Standorte zusammensetzt. Mindestens einmal im Jahr treffen wir uns und sprechen im Detail über Einkaufsstrategien, -tools und -prozesse. Alle zwei Monate findet ein Conference Call statt. Dabei diskutieren wir unter anderem über den Status quo der Aktivitäten in den Materialgruppen. Ecoclean nutzt seinen globalen Footprint für das Global Sourcing. Der Produktionsstandort Tschechien ist dabei unsere Drehscheibe von und nach Osteuropa. Der Einkaufsleiter und sein Team in Tschechien operieren als Global Sourcer und arbeiten eng mit den Materialgruppen-Managern und Lead Buyern zusammen. Damit nutzen wir die Kostenvorteile Osteuropas. In China agieren wir sehr stark lokal für unseren dort ansässigen Produktionsstandort und weniger für die Gruppe. Die größte Volkswirtschaft Asiens galt lange Zeit als Low Cost Country. Das ändert sich jetzt. Denn auch in der Volksrepublik ziehen die Preise an und sorgen damit bei den ausländischen Unternehmen für steigende Total Costs.

Welche Hauptaufgaben hat der strategische Einkauf?
Unser Bereich definiert die globale Einkaufsstrategie und die Einkaufsrichtlinien des Unternehmens. Wir sind auch für die Koordination der weltweiten Einkaufsaktivitäten verantwortlich. Dazu zählen unter anderem die Materialgruppenstrategie, das Lead Buyer Management und das Global Sourcing. Darüber hinaus helfen wir den lokalen Einkaufsorganisationen bei ihren operativen Aktivitäten. Der strategische Einkauf unterstützt auch unsere Produktionsstrategie und setzt Make-or-Buy-Entscheidungen um. Weitere To Dos sind Einkaufscontrolling und regelmäßiges Reporting zur Erreichung der gestellten Kostenziele. Last but not least wählen wir Einkaufstools aus und führen sie ein.

Welche Ziele verfolgt der strategische Einkauf?
Wir wollen einen konkreten Beitrag zur Senkung der Material- und Prozesskosten in der gesamten Unternehmensgruppe leisten. Wir setzen uns für eine noch engere standortübergreifende Zusammenarbeit der Einkäufer ein. Es geht ferner um das Nutzen von Synergien durch bereichsübergreifendes Materialgruppen-Management.

Gibt es auch langfristige Pläne für die weitere Zukunft?
Wir werden unsere Beschaffungsmarktforschung weltweit forcieren, um neue qualifizierte wettbewerbsfähige und innovative Lieferanten für die Zukunft zu identifizieren. Neue Systemlieferanten werden zu Innovationspartnern, der Einkauf wird agiler in Netzwerken arbeiten und in kollaborierenden Teams in der Supply Chain mitwirken. Zur weiteren Verbesserung der Beschaffungsprozesse arbeiten wir an der Ausweitung der digitalisierten Einkaufsprozesse und Verbesserung der strategischen Einkaufsarbeit über die Implementierung eines SRM-Tools.

*Das Interview führte Frank Rösch, BME

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