Wertmanagement: Verbundprinzip bei BASF

Fazit des BME-Value Day: Alle müssen an einem Strang ziehen.

Die gesamte Wertschöpfungskette muss an einem Strang ziehen. Foto: Shutterstock/Gts

Die neue Ausgabe März/April des BIP-Magazins ist erschienen: Neben der Titelgeschichte "Datenklau durch Cyber-Spionage" steht die Wert- und Kostenanalyse auf der Themenliste der neuen Ausgabe. Die Optimierung der Wertschöpfung ist nur dann möglich, wenn alle beteiligten Parteien ihren Teil dazu beitragen. Bestes Anschauungsbeispiel dafür, wie das Zusammenspiel von Einkauf, Forschung, Produktion, Lieferanten und Kunden funktioniert, ist das Chemieunternehmen BASF, das in diesem Jahr Partner und Gastgeber des BME-Value Days am Stammsitz in Ludwigshafen war.
 
Bei BASF beruht das Wertmanagement-Konzept auf dem Verbundprinzip des Unternehmens. Im Verbund werden Produktionsanlagen, Energieflüsse und Infrastruktur, aber auch Know-how und Beschaffung intelligent miteinander vernetzt. So entstehen effiziente Wertschöpfungsketten – von den Grundchemikalien bis hin zu hochveredelten Produkten wie Lacken oder Pflanzenschutzmitteln. Die Nebenprodukte einer Fabrik können an einer anderen Stelle als Einsatzstoff dienen. Das spart Rohstoffe und Energie, minimiert Emissionen, senkt die Logistikkosten und nutzt Synergien. „Wir schaffen Wert als ein Unternehmen, indem wir unsere Ressourcen effizient nutzen“, brachte es BASF-Vorstandsmitglied Harald Schwager vor den mehr als 200 anwesenden Einkäufern und Kostenanalytikern auf den Punkt.

Vom Vorstand bis zum Schichtarbeiter

Mit sechs Verbundstandorten und rund 380 weiteren Produktionsstandorten ist die BASF weltweit vertreten. Stärkster Verbundstandort ist Ludwigshafen mit 160 Produktionsbetrieben. Es ist das größte zusammenhängende Chemieareal der Welt auf einer Fläche von zehn Quadratkilometern, mit 106 Kilometern Straße, 230 Kilometern Schiene und rund 3.000 Kilometern Rohrleitungen. 35.000 Mitarbeiter sind hier beschäftigt. „Alle Mitarbeiter handeln wertsteigernd“, so Schwager. „Wertmanagement kann am Ende nur erfolgreich sein, wenn es an jeder Stelle, in jedem Kopf verankert ist und die Mitarbeiter die Werttreiber kennen, die sie beeinflussen können – vom Vorstand bis zum Schichtarbeiter.“ Dazu gibt es Zielvereinbarungen, die in operativen Einheiten am Ergebnis und in den funktionalen Einheiten an Effizienz- und Effektivitätskennzahlen gemessen werden.

Ein Werkzeug zur Analyse und Optimierung von Wertschöpfungsketten bei BASF ist der Verbundsimulator, der Prozesse der Produktionsbetriebe am Standort simuliert. Er kommt bei Investitionen, Kapazitätserweiterungen oder Veränderungen im Produktportfolio zum Einsatz, dient außerdem zur Produktions- und Energieplanung. Über Effizienzanalysen im Energiebereich kann ermittelt werden, welche Kosten entstehen, die dann Produkten zugeordnet werden. So werden im Verbundsystem bei der Produktion entstehende Wärme anderen Betrieben als Energie zugeleitet, der Energieverbrauch dadurch optimiert und somit Kosten eingespart. In den Verbundsimulator gehen Daten und Wissen des Verbundes ein, wie Produktion, chemische Rezeptur, Energiebedarf, Bestände und Logistik oder Deckungsbeitragswerte.

Wertmanagement macht nicht an den Werkstoren halt. Die internen und externen Wertschöpfungsketten müssen ebenfalls miteinander vernetzt werden. Demzufolge besteht das Beschaffungsverbund-Team der BASF nicht nur aus Einkäufern, sondern es bildet ein globales Netzwerk aus Bedarfsträgern und Einkaufsexperten, über Regionen und Funktionen wie Engineering oder Produktion hinweg. Sein Beitrag: Bedarfskoordinierung, Abstimmung bei Schlüssellieferanten, Produktinnovationen vorantreiben, Weiterentwicklung von Beschaffungsstrategien, Koordinierung von globalen und regionalen Verträgen sowie die Unterstützung von strategischen Aktivitäten der internen Partner. Der Einkauf schafft Wert, indem er interne Anforderungen und externe Möglichkeiten (Innovationen) der Lieferanten abstimmt.

Weiteres Beispiel: Kardex Remstar

Der klassische Ansatz des Wertmanagements kommt in der Industrie zum Tragen, vor allem wenn es darum geht, Portfolios zu bereinigen und Variantenkosten zu optimieren. So geschehen bei Kardex Remstar, einem Hersteller von Hochregallagern, Materialfluss- und Fördersystemen. Produziert werden Anwendungen für  die Materiallagerung bei produzierenden klein- und mittelständischen Unternehmen  bis hin zu großen Warendistributionszentren mit sehr kurzen Zugriffszeiten. Zudem  werden kundenspezifische Anwendungen geliefert, bei denen die Standardgeräte modifiziert und in Breite, Tiefe, Höhe, Antrieb oder Farbe exakt auf die Kundenwünsche abgestimmt werden. So entstehen unzählige Varianten in der Produktpalette, 2012 wurden circa 4000 Lagersysteme produziert.

Zum Handeln gezwungen war man, weil stetige Verbesserungen der Funktionen zu immer höheren Herstellkosten führten. Dazu kam der Preisdruck, der von der Finanzkrise 2009 erzeugt wurde. Zur Reduzierung der produktinternen Variantenkosten wurde ein „klassisches“ Wertanalyseprojekt am Hauptprodukt Shuttle XP gestartet. Ziel war, die Herstellkosten um 15 Prozent zu senken. Eine Funktionen- Kosten-Analyse untersuchte, was in Bezug auf den Lagerplatz, den Warenschutz, die Zuladung, die Raumgeometrie, für Warenkommissionierung und Warenbewegung sowie Bedienung und Service wirklich gebraucht wird. Eine weiterführende Produktanalyse zeigte, welche Varianten wie oft verkauft und was darin verbaut wurde. So stellte sich zum Beispiel heraus, dass über 80 Prozent aller verkauften Shuttle XP eine Gerätehöhe kleiner zehn Meter hatten (bei einer Varianz von bis zu 25 Metern) und über 85Prozent  nur eine Bedienöffnung hatten (angeboten wurden bis zu sechs).

In einer Portfoliobereinigung wurden „Altprodukte“ abgekündigt, was den Produktionsfluss im Werk optimierte, die Materialbeschaffung vereinfachte und die Ersatzteilhaltung drastisch abbaute. „Wir konnten Kosten senken, auch produktinterne Variantenkosten, ohne die Varianz für den Kunden zu reduzieren“, sagt Markus Zernke, Direktor Projektmanagement/Wertanalyse bei der Kardex Produktion Deutschland GmbH. Entscheidend: Der Value-Management-Ansatz ermöglicht die unternehmensbezogene Kostenbetrachtung über die Produktgrenzen hinaus. „Wir haben gemeinsam mit Vertrieb und Service analysiert, wo der wirkliche Nutzen der Kunden liegt, und dabei auch ins Kundenunternehmen geschaut.“

Autor: Volker Haßmann, BME

Weiterempfehlen

Weitere Meldungen zu: