16.12.2020 //

„Ich hatte genau einen Versuch frei, das zu ändern“

Gundula Ullah spricht im BIP-Interview über die Transformation des Einkaufs bei der Funke-Mediengruppe, das „Eingrooven“ mit Digitalkollegen, biegsame Richtlinien, das Lieferkettengesetz und ihre Kandidatur für den Vorstandsvorsitz bei der BME-Vorstandswahl im Januar 2021.

Gundula Ullah Funke Mediengruppe Gundula Ullah ist seit 2019 Einkaufsleiterin der Funke Mediengruppe. Foto: Funke Mediengruppe

Schwindende Auflagen, sinkende Abozahlen, einbrechende Werbeerlöse, digitale Konkurrenten: Warum macht es im Jahr 2021 noch Spaß, in einem Medienkonzern zu arbeiten?

Die Verlagsbranche ist im Wandel und die Funke Mediengruppe hat das erklärte Ziel, ganz vorne mitzumischen. Für mich ist gerade dieser Wandel das Reizbare. Klar verdienen wir weiterhin Geld mit dem klassischen Geschäftsmodell „Zeitungen und Zeitschriften drucken“. Aber wir investieren stark in neue Geschäftsfelder. Bei dieser Transformation mitwirken zu können, vor allem als Einkauf, sehe ich als große Chance: an Themen und in Gebieten zu arbeiten, an denen nicht jeder arbeiten und in die sich nicht jeder reinwagen kann.

Welche neuen Geschäftsfelder sind das, von denen Sie sprechen?

Die neuen Geschäftsfelder beziehen sich auf digitale Transformation. Wir haben in den vergangenen Jahren und Monaten standortübergreifende Units gegründet, um unsere Ressourcen sinnvoll zu bündeln. Im Digitalen bauen wir derzeit zum Beispiel unser Podcast-Portfolio massiv aus. Aber auch an anderen Stellen investieren wir in neue Wege.

Sie haben auch schon im Handel oder in der Luftfahrt gearbeitet. Worin unterscheidet sich der Funke-Einkauf vom Einkauf in diesen Branchen?

Der Einkauf bei Funke ist sehr dynamisch. Wir haben jeden Tag neue Themen am Tisch, was sehr herausfordernd ist. Man muss sich hier ständig auf neue Dinge einstellen. Der Einkauf in den klassischen Warengruppen wie Papier, Farben oder Druckplatten muss stabil laufen, sonst erscheint keine Zeitung. Im digitalen Umfeld haben wir hingegen ständig mit neuen Anforderungen zu tun: Online-Tools, Plattformen, KI-Lösungen. Und dann gibt es ja auch noch die indirekten Warengruppen: Facility Management, Logistik, IT, Fuhrpark. Da weiß ich zwar was ich habe, aber auch dieses Umfeld ändert sich: Wenn wir wie aktuell gerade zum Beispiel unsere Druckzentren konsolidieren, dann bedeutet das etwa, dass wir eine neue Beilagenhalle bauen müssen. Oder wenn in der Leasingflotte die Verträge auslaufen, müssen wir wissen, wie wir mit Elektromobilität umgehen. Auch da erleben wir regelmäßig einen Wandel, auf den wir uns als Einkauf immer wieder neu einzustellen haben.

Sie unterscheiden weiterhin zwischen direkten und indirekten Bedarfen?

Ja. Wobei alle Bedarfe für unser Digitalgeschäft für mich mittlerweile auch direkte Bedarfe sind, weil wir sie für die Verwirklichung unseres Geschäftsmodells brauchen. Indirekte Bedarfe sind hingegen alles, was Gemeinkosten sind. Darüber hinaus unterscheiden wir auch weiterhin zwischen strategischem und operativem Einkauf. Strategisch ist alles, was den S2C-Prozess abbildet und operativ ist alles, was der P2P-Prozess umfasst.

Klingt lehrbuchmäßig!

Die Herangehensweise innerhalb der Warengruppen ist schon sehr unterschiedlich. Wir fragen uns immer, was der interne Kunde braucht und wie er arbeitet. Wenn ich vor den Kollegen von Funke Digital mit unserem Einkaufshandbuch wedeln würde, sagen die „alles klar, aber damit kannst Du wieder nach Hause gehen.“ Wir müssen uns da also schon ein Stück weit immer „eingrooven“ auf eine gemeinsame Herangehensweise.

„Ein Kübel kaltes Wasser über mich ausgeschüttet“


Kennt ein „Digitalkollege“ – ich nenne ihn jetzt mal so – überhaupt so etwas wie einen Einkaufsprozess mit Richtlinien und Vorgaben und hält er sich dran?

Die in digitalen oder IT-Prozessen denkenden Kollegen wollen immer am liebsten mit ihren bevorzugten Providern und Lieferanten arbeiten – das Kommerzielle werde sich schon irgendwie regeln. Wir sehen uns daher im Einkauf als interner Consultant für den externen Spend, begreifen uns als Coach und Facilitator, um die Kollegen gemäß unseren Einkaufsrichtlinien auf den richtigen Weg zu bringen.

Ist das der Weg vom „prädigitalen“ zum „postdigitalen“ Einkauf, von dem Sie neulich in einem Vortrag gesprochen haben?

Diese Unterscheidung kam aus einer Zeit, in der wir im Einkauf mit dem Digitalgeschäft noch nicht in dem Maße zusammengearbeitet haben, wie wir es heute tun. Bei meinem „Antrittsbesuch“ bei Funke Digital in Berlin im Juli 2019 ist erst mal ein Kübel kaltes Wasser über mich ausgeschüttet worden: Die Kollegen haben mir links und rechts alles um die Ohren gehauen, was nicht funktionierte: unser Bestelltool wäre blöd, die Prozesse liefen nicht usw. Ich habe verstanden: Okay, der interne Kunde ist nicht glücklich und ich habe jetzt genau einen Versuch frei, das zu ändern.

Was haben Sie gemacht?

Ich habe einen Kollegen im Einkauf als „Übersetzer“ eingesetzt, der „digital“ kann und spricht. Es kam dann ein Projekt, von dem ich wusste, dass es fliegen muss. Und das war auch so. Es war unser Türöffner. Von dem Moment an war Verständnis und Vertrauen da. Der genannte Kollege ist eine Art Account Manager im Einkauf für Funke Digital. Er stellt die internen Kontakte her, kümmert sich und löst Probleme – mit dem Ergebnis, dass wir als Einkauf jetzt regelmäßig bei digitalen Beschaffungsprojekten eingebunden sind. Diese Servicehaltung versuchen wir nun auch auf die anderen Mitarbeiter im Einkauf zu übertragen, die sich mit den klassischen Warengruppen beschäftigen.

Kommt es auch mal zu Spannungen zwischen den Anforderungen bzw. Wünschen des Bedarfsträgers und der Einhaltung der Einkaufsrichtlinien?

Grundsätzlich wissen die Kollegen schon sehr gut, dass es Einkaufsrichtlinien gibt, die es zu beachten gilt. Eine Richtlinie lässt sich aber natürlich biegen (lacht), nur brechen sollte sie nicht. Wichtig ist mir, dass wir als Einkauf im ständigen Austausch mit den Fachabteilungen bleiben. Bei den klassischen Warengruppen funktioniert das schon sehr gut, bei den digitalen ist es noch ein Prozess.

Was bedeutet das konkret?

Der Einkauf ist interner Dienstleister – der Einkauf muss aber auch seinen „seat at the table“, den er im Unternehmen hat, wahrnehmen. Natürlich müssen wir die Dinge daher manchmal „zurechtruckeln“ und ab und zu auch mal auf den Tisch hauen. Entscheidend ist, dass wir immer alles erklären und der Bedarfsträger versteht, warum bestimmte Dinge nötig sind. Mit dem Ansatz sind wir noch nie gegen die Wand gefahren. Mir ist wichtig, dass wir unterm Strich das Beste für Funke rausholen, aber natürlich unter Einhaltung der entsprechenden Richtlinien.

Können Sie ein Beispiel für diese dienstleistungsorientierte Zusammenarbeit geben?

Im Optimalfall meldet sich der Bedarfsträger mit seinem Anliegen rechtzeitig, also etwa drei Monate, bevor er ein Tool oder eine Lösung tatsächlich braucht. Wir setzen uns dann gemeinsam hin, erörtern das Ziel, besprechen das Budget und klären ab, ob es eventuell schon Verträge gibt. Und dann zeigen wir einen Weg auf, wie das Ziel unter Berücksichtigung des Einkaufsprozesses, der Regularien und der Compliance erreicht werden kann. Wir entwickeln etwa zusammen eine Ausschreibungs-Roadmap oder stehen bei Verhandlungen zur Seite.

Funke Mediengruppe

Zentrale der Funke Mediengruppe
Foto: Fabian Strauch/Funke Mediengruppe

Gerade bei digitalen Bedarfen ist es schwer bis unmöglich, den Überblick über den Markt zu behalten. Von den technischen Anforderungen und Features einzelner Tools ganz zu schweigen. Wie stellen Sie sicher, dass die Einkäufer möglichst gut verstehen, was genau gebraucht wird?

Innerhalb des Einkaufs machen wir „Tech Talks“ mit dem Ziel, Wissen weiterzugeben. Wir haben uns gezielt verstärkt mit Kollegen, die genau diesen Tech-Background haben. Hinzu kommt, dass natürlich auch in unserer Funke Technology Themen wie KI oder agiles Arbeiten eine immer größere Rolle spielen. Sie haben somit ähnliche Herausforderungen, etwa in der Vertragsgestaltung. Da nutzen wir dann intern den Austausch, die Schwarmintelligenz und nähern uns dem Know-how-Aufbau an. Da möchte ich mich gar nicht ausnehmen: Ich habe etwa gerade einen KI-Vertrag verhandelt, wozu ich mich zuvor auch erst mal schlau machen musste.

„Erst mal das richtige Abstraktionslevel finden“


Was waren dabei die größten Herausforderungen?

Erst mal das richtige Abstraktionslevel zu finden, etwa für das „statement of work“. Das war anfänglich viel zu technisch, da fehlten Meilensteine und Zeitpläne. Auch wenn in Sprints gearbeitet wird, muss zu einem definierten Zeitpunkt ja irgendwas abgenommen werden. Das aus dem Dienstleister rauszukitzeln war nicht einfach. Oder technische Dinge wie etwa, mit welcher Open Source Software gearbeitet wird und ob die mit unseren Unternehmensrichtlinien kompatibel ist.

Muss man da an manchen Stellen als Einkauf auch mal stärker ins Risiko gehen als früher?

Am Ende sehe ich mich im Einkauf wie schon erwähnt als Facilitator. Ich kann die Terms & Conditions verhandeln und auf Risiken hinweisen. Entscheiden muss am Ende der fachlich Verantwortliche, in diesem Fall unser CIO, das Risiko kontrolliert einzugehen. Letztlich ist es eine Business-Entscheidung.

Apropos CIO: Wo ist der Einkauf bei Funke organisatorisch aufgehängt?

Beim CFO, Herrn Wüller, der einer unserer drei Geschäftsführer ist. Dort gibt es einen Leiter Finanzen, an den ich berichte.

Bislang haben wir darüber gesprochen, wie der Einkauf das Digitalgeschäft unterstützt. Aber wie digital ist der Einkauf selbst schon?

Der Spend pro Einkäufer ist relativ hoch bei uns. Deswegen bedienen wir uns zunehmend auch intelligenter Technologie, um die eingehenden Bedarfe abbilden zu können. Und natürlich müssen wir bei der Unterstützung von Projekten auch priorisieren.

Muss der Einkauf noch digitaler werden?

Ja. Auch da haben wir uns Mitte des vergangenen Jahres auf eine Reise begeben. „Sei so digital wie deine Kunden“, lautet das Credo.

„Wir digitalisieren nicht aufs Geratewohl“


Welche Ansätze in der Digitalisierung des Einkaufs gibt es?

Als ich ankam, war die Verteilung des Spend ziemlich intransparent. Diese Black Box haben wir aufgemacht, indem wir mithilfe eines Dienstleisters unseren eigenen Spend Cube gebaut haben. Der zeigt uns genau, in welchen Warengruppen was bestellt wurde. Der Cube arbeitet mit KI, die wir Susi nennen: Susi identifiziert Rechnungen ohne Bestellungen und ordnet sie der richtigen Warengruppe zu. So sehen wir auf Knopfdruck den noch nicht vom Einkauf kontrollierten Spend – auch wieder mit dem Ziel, das Maverick Buying zu verringern. Process Mining kommt dafür ebenfalls bei uns schon zum Einsatz.

Dritter Punkt: Wir schauen uns ausgewählte Start-ups an mit der Frage, ob die uns mit ihrer Technologie gezielt bei der Optimierung des Einkaufs helfen können. Wir digitalisieren also nicht aufs Geratewohl. Die Technologie muss uns konkret weiterbringen.

Was prüfen Sie alles, bevor Sie ein Start-up „einkaufen“?

Zunächst: Wenn die Funke Mediengruppe ein Start-up akquiriert, um es in den Unternehmensverbund einzugliedern – klassisches M&A-Geschäft also –, dann ist der Einkauf da nicht involviert. Anders ist es, wenn wir als Einkauf mit Start-ups zusammenarbeiten möchten: Dann schauen wir uns genauer an, wie diese Firma finanziert ist, welche Ressourcen sie hat, ob sie einen guten Vertrieb und eigene Programmierer hat. Und natürlich, ob der „Funke-fit“ gegeben ist. Eine Art Mini Due Diligence also.

Binden Sie die Start-ups auch direkt in die Funke-Einkaufsprozesse ein?

Wir sehen zu, dass wir die akquirierten Start-ups, die z.B. an Funke Digital oder an Funke Logistik hängen, möglichst rasch an unsere Kataloge und an die grundlegenden Einkaufsprozesse andocken, damit etwa Rahmenverträge genutzt werden.

Funke Mediengruppe in Essen
Foto: Fabian Strauch/Funke Mediengruppe

Letztes Thema Nachhaltigkeit: In Ihren Einkaufsrichtlinien verpflichten Sie Ihre Lieferanten zur Einhaltung bestimmter Umwelt- und Sozialstandards. Wie überprüfen Sie, ob die Lieferanten diese auch erfüllen?

Bei den direkten Materialien im „klassischen Geschäftsmodell“ – Papier, Platten, Farben – fragen wir das dezidiert ab und fordern Sicherheitsdatenblätter an. Ist das Papier zertifiziert? Welche Chemikalien kommen zum Einsatz? Wenn es um Ausschreibungen geht etwa in Bezug auf Werbemittel, achten wir natürlich auch zum Beispiel auf zertifiziertes Papier oder lokale Lieferanten. Bei Gebäudedienstleistungen fragen wir zum Beispiel ab, ob Menschen mit Behinderung eingesetzt werden können.

Gleichzeitig wollen wir unseren Einkauf jetzt auch gemäß dem BME-Standard für nachhaltige Beschaffung zertifizieren. Wir sind auf einem guten Weg, Nachhaltigkeit auch bei der Lieferantenauswahl nicht nur zu berücksichtigen, sondern auch zu monitoren. Wir können und wollen uns dem Thema Nachhaltigkeit nicht verschließen.

Das wird zunächst aber vermutlich zu Mehrarbeit im Einkauf führen, oder? Viele Lieferanten möchten erst entwickelt werden.

Die Papierindustrie muss sich der Diskussion stellen und hat da auch heute schon die nötigen Informationen und Zertifikate parat. Wenn das Lieferkettengesetz kommt, muss Funke aber wissen, wo etwa der Zellstoff für eine bestimmte Rolle Papier herkommt. Das sicherzustellen, dafür werden wir sicherlich Mehraufwände haben. Aber wir sind jetzt schon in der Vorbereitung.

Sind Sie pro oder contra Lieferkettengesetz?

Ich glaube, dass wir etwas tun müssen, weil wir eine Verantwortung gegenüber den nachfolgenden Generationen haben. Deshalb finde ich es gut, dass es die Initiative gibt.

„Ich sehe Chancen, Dinge zu verändern“


Seit wenigen Wochen sind Sie kooptiertes Mitglied im BME-Bundesvorstand. Hatten Sie schon die Gelegenheit, Ihre Kollegen näher kennenzulernen?

Ich habe alle Kolleginnen und Kollegen im geschäftsführenden und erweiterten Bundesvorstand bereits virtuell getroffen. Natürlich gibt es an der einen oder anderen Stelle bereits einen engeren Austausch mit dem geschäftsführenden Bundesvorstand. Auch in der Geschäftsstelle habe ich bereits die ersten Kollegen kennengelernt.

Hat der BME in Ihrem Einkäuferleben schon zuvor eine Rolle gespielt?

Na klar! Mein erster Berührungspunkt mit dem BME war 2011, als ich meinen damaligen Chef bei Airbus wegen Krankheit bei einer BME-Veranstaltung als Referentin vertreten durfte. Da bin ich ins kalte Wasser geschmissen worden! Danach war ich immer wieder mal Sprecherin bei Events, war aktives Mitglied in Fachgruppen, habe Beiträge für Leitfäden geschrieben. Der BME lag mir immer am Herzen und ich fand und finde die Möglichkeit des Netzwerkens toll und hilfreich für die eigene Arbeit. Manchmal tut es einfach gut zu wissen, dass es den anderen auch ähnlich geht (lacht).

Im Januar 2021 wird ein neuer BME-Bundesvorstand gewählt. Sie kandidieren für den Vorsitz. Warum?

Dazu gab es zwei Schlüsselmomente. Der erste war die Delegiertenversammlung 2018, wo Horst Wiedmann, der aktuelle Vorsitzende, angekündigt hat, bald aus dem Bundesvorstand auszuscheiden und einen Nachfolger zu suchen. Da habe ich mir im ersten Moment gedacht: „Cooler Job, den würde ich gern machen!“ Als er dann die Rahmenbedingungen etwas konkretisiert hatte, war ich mir schon wieder weniger sicher (lacht).

Der zweite Schlüsselmoment war auf der Delegiertenversammlung ein Jahr später, als es darum ging, den BME als attraktiven Verband auch bei jüngeren Einkäufern zu positionieren. Hier kamen mir sofort viele Ideen, wie man sich regional und auch zentral spannender aufstellen könnte. Denn ich sehe Chancen, Dinge zu verändern, aufzuwecken und den BME moderner aufzustellen. Vor Herausforderungen habe ich mich noch nie gescheut und Transformation begleitet mich schon mein komplettes Berufsleben, egal ob in der Branche oder meiner Funktion.

Im Falle einer Wahl: Auf welche Persönlichkeit dürften sich die BME-Mitglieder, aber auch die Regionen und ihre Vertreter freuen?

Ich stecke extrem viel Leidenschaft und Energie in meine Arbeit. Wenn ich ein Ziel vor Augen habe, gebe ich alles dafür. Ich bin sehr offen, zugänglich, kommunikativ. Der konstruktive und zielgerichtete Austausch zwischen Vorstand, Geschäftsstelle und Regionen ist etwas, das mir sehr wichtig ist. Hinzu kommt, dass ich jemand bin, der auch nach außen hin neue Akzente setzen möchte. Mir ist wichtig, dass wir im BME auch in der Außendarstellung ein wenig moderner werden und die richtigen Kanäle für unsere heutigen und zukünftigen Mitglieder bespielen. Und der weibliche Touch hat auch noch keinem geschadet!

Das Gespräch führte Tobias Anslinger, BME

Zur Person: Gundula Ullah ist seit 2019 Einkaufsleiterin der Funke Mediengruppe, eines der größten Verlagshäuser Deutschlands. Die Transformation des Einkaufs zu einem „Ansprechpartner auf Augenhöhe“ begleitete sie durch verschiedene berufliche Stationen in unterschiedlichsten Branchen, unter anderem bei Esprit, Airbus und Vodafone.

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