„Nachhaltigkeit spielt für uns eine große Rolle“

Die Syntegon Technology GmbH hat für die erfolgreiche Transformation ihres Einkaufs den BME-Innovationspreis 2021 erhalten.

Rund 6.000 Syntegon-Mitarbeiter:innen an 30 Standorten in über 15 Ländern erwirtschafteten 2020 einen Umsatz von 1,3 Milliarden Euro. Fotoquelle: Syntegon Rund 6.000 Syntegon-Mitarbeiter:innen an 30 Standorten in über 15 Ländern erwirtschafteten 2020 einen Umsatz von 1,3 Milliarden Euro. Fotoquelle: Syntegon

Berthold Kraus, Chief Purchase Officer der Syntegon Technology GmbH, erläutert im BME-Interview* das Siegerkonzept und die dahinterstehende Einkaufsstrategie.

Fotoquelle: Vladimir Wegener/FUNKE Foto Services

Fotoquelle: Vladimir Wegener/FUNKE Foto Services

Der diesjährige Gewinner des BME-Awards genießt als Anbieter von Prozess- und Verpackungstechnik einen sehr guten Ruf. Als ehemalige Verpackungssparte der Bosch-Gruppe bietet der Global Player mit Hauptsitz in Waiblingen bei Stuttgart seit über 50 Jahren Gesamtlösungen für die Pharma- und Nahrungsmittelindustrie. Das Portfolio intelligenter und nachhaltiger Technologien umfasst Einzelmaschinen, Systeme und Services.

BME: Wie verlief der Projektstart?
Kraus:
Bei meinem Start Ende 2018 in der Bosch Packaging Technology war der Einkauf dezentral organisiert und wurde eher als Beschaffungsfunktion wahrgenommen. Ausgangspunkt für die umfassende Transformation der Einkaufsorganisation war der Verkauf von Bosch Packaging Technology (heute Syntegon) an CVC Capital Partners zum Jahresanfang 2020. Wegen der Bedeutung des Einkaufs für die Entwicklung von Syntegon erarbeiteten wir eine Übersicht der Potenziale und ein entsprechendes Umsetzungskonzept. Um kurzfristig bereits erste Ergebnisse zu generieren, konnten wir die eigenen Ressourcen mit einem großen Team des Beratungsunternehmens Inverto verstärken. Ziel war es, die hohen internen Hürden der Organisationsänderung durch spürbare Erfolge zu verkleinern und die Frage der finalen Zuständigkeiten erst später zu stellen.

Worum ging es konkret?
Strategische Zielsetzung der Veränderungen war die Verbesserung der Liquidität und Stoffkosten sowie die Schaffung einer zur neuen, flexibleren Unternehmensstruktur passenden Einkaufsorganisation. Zu Beginn des Projektstarts Anfang 2020 gab es keine klare Trennung von strategischem, operativem und Projekteinkauf. Im Rahmen der jetzt erfolgreich geschaffenen neuen Organisationsstruktur werden seit Juni 2021 der strategische und der Projekteinkauf sowie die Lieferantenentwickler zentral gesteuert. Für den operativen Einkauf sind weiterhin die Standorte zuständig. Das ist bei über 30 Produktionsstätten, Vertriebs- und Servicegesellschaften in Europa, Amerika, Asien-Pazifik und Afrika/Mittlerer Osten keine leichte Aufgabe. Im Einkauf haben wir dafür einen für alle Standorte geltenden Rahmen aus einheitliche Prozessen und IT-Lösungen geschaffen.

Wie groß ist Ihre heutige Einkaufsabteilung nach Ende der erfolgreichen Umgestaltung?
Gegenwärtig arbeiten 260 Beschäftigte im Einkauf. Das jährliche Beschaffungsvolumen beträgt mehr als 600 Millionen Euro. Davon entfallen rund 450 Millionen Euro auf Produktionsmaterial.

Welche positiven Effekte sind mit der Transformation des Syntegon-Einkaufs verbunden?
Durch die Transformation unseres Einkaufs ist es Syntegon in sehr kurzer Zeit gelungen, die Liquidität zu erhöhen und Materialkosten deutlich zu verringern. Der Einkauf leistet damit einen spürbaren Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens, was zu einer verbesserten Wahrnehmung der Organisation nach innen und außen geführt hat. Mit der neuen Aufstellung meistert Syntegon erfolgreich die aktuelle unsichere Lage der globalen Beschaffungsmärkte sowie die Einschränkungen durch die Corona-Pandemie.

Die Gründungsphase von Syntegon Technology fiel in die Zeit der beginnenden Corona-Krise. Hat das den Start Ihres Unternehmens erschwert?
Für uns ist von Vorteil, dass wir im Maschinen- und Anlagenbau arbeiten. Deshalb sind unsere Lieferketten im Vergleich mit dem Automotive-Bereich flexibler. Allerdings haben auch wir mit anhaltenden Versorgungsengpässen zu kämpfen. Bei den Katalogteilen wie Steuerungen, Motoren oder Sensoren fehlen Halbleiter und bei den Zeichnungsteilen wie Blech, Dreh oder Frästeilen sind die Kapazitäten knapp. Dennoch haben wir uns im Großen und Ganzen bisher sehr gut durch die Pandemie bewegt.

Ich habe aber bereits im Januar 2020 erkannt, dass eine große Welle auf uns zukommt. Mit meinen 27 Jahren Berufserfahrung als Einkäufer habe ich mehrfach solche Wellenbewegungen erlebt und weiß, wie sie sich aufschaukeln. Krisen beginnen in der Regel immer mit leer geräumten Lagern. Danach, wenn es wieder aufwärtsgeht, versucht jeder alles erhältliche Produktionsmaterial zu beschaffen. Die Folge ist, dass der Markt dann über einen längeren Zeitraum komplett leergefegt ist. Schließlich kann keiner der Lieferanten seine Kapazitäten so schnell und ohne Weiteres wiederaufbauen.

Was haben Sie unternommen, um die Situation zu entschärfen?
Ich bin frühzeitig zur Unternehmensleitung gegangen und habe ihnen empfohlen, unsere Lagerbestände, insbesondere bei Langläufer-Komponenten, so schnell wie möglich zu erhöhen. Das hat uns vor größerem Schaden bewahrt, auch wenn es wegen stockender oder ganz ausfallender Lieferungen mit Vorprodukten bei einzelnen Projekten zuletzt etwas eng wurde.

Welche Rolle spielte Ihr Projektmanagement in der Corona-Krise?
Es spielte eine entscheidende Rolle. Ab Januar 2020 nahm unser Projekt zur Transformation des Einkaufs richtig Fahrt auf. Die Teams waren voll unter Strom und das Projektmanagement gab uns kurzfristig den Takt vor. Und dann kam Corona und plötzlich haben alle von zu Hause gearbeitet. Ich dachte nur: Jetzt bricht die Erfolgskurve ab. Doch das war nicht der Fall, weil unser Projektmanagement-Office uns unter diesen schwierigen Bedingungen mit klaren Vorgaben und detaillierten Tracking solide auf Kurs hielt.

Zu Beginn der Pandemie sind viele chinesische Lieferanten praktisch über Nacht ausgefallen. War Syntegon davon auch betroffen?
Nein. Dafür litten wir unter den Grenzschließungen während des staatlich verhängten Lockdowns. Das hat uns schon Kopfschmerzen bereitet. Denn wir beziehen relativ viele mechanische Komponenten wie Dreh- und Frästeile aus Osteuropa. Eine spezielle Logistik-Task-Force prüfte dann, wie sich diese Teile dennoch zu uns transportieren ließen.

Setzen Sie im Rahmen Ihrer globalen Beschaffungsstrategie auch auf Local Sourcing?
Langfristig ist Local Sourcing für uns durchaus interessant, um beispielsweise bei Lieferausfällen schnell auf lokale Partner in der Nähe zurückgreifen zu können. Fakt ist aber auch, dass wir schon zu Bosch-Zeiten ein engmaschiges Lieferantennetz in Asien aufgebaut haben und es nach wie vor intensiv nutzen. Selbst wenn wir wollten, würde es lange dauern, den Schritt nach Europa zurückzugehen.

Wie wichtig sind für Sie nachhaltige Prozessabläufe?
„Nachhaltigkeit spielt für uns eine große Rolle“. So konzentrieren wir uns beispielsweise nicht nur auf den Neubau von Maschinen, sondern rüsten bestehende Anlagen mit Modernisierungskits aus. Damit können die Maschinen weitere Jahre effizient und zuverlässig für unsere Kunden arbeiten. Ein wichtiges Thema ist bei Syntegon der ressourcenschonende Umgang mit Verpackungsmaterial. So bemühen wir uns unter anderem, den Anteil von recycelten Verpackungen kontinuierlich zu erhöhen. Die konsequente Umstellung von Luftfracht auf Seefracht sowie die Reduzierung von Flügen wird unseren CO2-Fußabdruck ebenfalls deutlich verbessern. Zusätzlich unterstützt der Einkauf aktiv bei der Reduktion der Kosten für Wärmedämmung und Solaranlagen für unseren eigenen Strombedarf.

Gibt es weitere Einkaufsziele jenseits der jetzt abgeschlossenen Transformation?
Der Syntegon-Einkauf muss noch besser in den Produktentstehungsprozess integriert werden und die Standardisierung unserer Maschinen aktiver begleiten. Verbesserungsfähig ist auch das Zusammenspiel zwischen strategischen und operativem Einkauf. Ein großes Thema bleibt die digitale Vernetzung unserer Produktpalette sowie unserer gesamten Geschäftsabläufe. Es gilt ferner, robuste Lieferketten aufzubauen und diese krisensicherer zu machen.

*Das Interview führte Frank Rösch, BME-Konjunktur- und Rohstoffmonitoring

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