Einkauf bewegt Logistik: Warum Fracht und Kontraktlogistik unterschiedliche Strategien brauchen
Logistik als strategischer Einkaufsfaktor
Für Logistik-Einkäufer ganz klar: Entscheidungen über Fracht- und Logistikleistungen sind Entscheidungen über Risiken, Kapazitäten, Bestände, Investitionen und die Stabilität ganzer Wertschöpfungsketten. Denn Logistik ist längst mehr als die operative Bewegung von Waren. Sie verbindet Beschaffung, Produktion, Lagerung und Distribution und beeinflusst damit unmittelbar die Lieferfähigkeit, Flexibilität und Wettbewerbsposition eines Unternehmens.
Diese Botschaft stellte Christoph Kunz, Senior Manager Product Development, Alliance & Sustainability beim BME, beim LOGISTIK HEUTE-Forum „Best Practices in Logistik und SCM: Wie Entscheider Erfolgsgeschichten schreiben“ am 24. September 2026 in Bönen in den Mittelpunkt seines Vortrags. Unter dem Titel „Einkauf bewegt Logistik“ erläuterte er die unterschiedlichen Anforderungen an den Einkauf von Transport-, Fracht- und Kontraktlogistikleistungen.
Frachteinkauf: Kapazitäten sichern und Märkte verstehen
Eine zentrale Erkenntnis des Vortrags lautet: Der Einkauf von Fracht und der Einkauf von Kontraktlogistik folgen zwei grundlegend unterschiedlichen Logiken. Im Frachteinkauf bestimmen unter anderem verfügbare Kapazitäten, Nachfrage, Relationen, Zeitfenster und Kosten pro Kilometer das Marktgeschehen. Bei kurzfristigen Engpässen auf dem Spotmarkt können sich Preise und Verfügbarkeiten unmittelbar verändern. Auch längerfristige Frachtkontrakte werden stark durch Faktoren wie Dieselpreise, Maut, Lohnkosten und Kapazitätsentwicklungen beeinflusst.
Für den Einkauf besteht die Aufgabe darin, den Markt kontinuierlich zu beobachten und bewusst abzuwägen, welche Transportmengen langfristig abgesichert und welche flexibel vergeben werden sollen. Benchmarks und Kilometerpreise schaffen Orientierung, bilden aber noch kein tragfähiges Einkaufsmodell. Relation, Entfernung, Region, Leistungsumfang und Servicelevel müssen ebenso berücksichtigt werden wie transparente Regelungen für Kraftstoff-, Maut- und Inflationsentwicklungen. Zu harte Zielraten können kurzfristig Kostenvorteile versprechen, mittel- und langfristig jedoch Kapazität und Servicequalität gefährden.
Kontraktlogistik: Ein Betriebsmodell statt einer Einzelleistung
Kontraktlogistik ist dagegen weit mehr als der Einkauf einer einzelnen Leistung. Sie ist ein umfassendes Betriebsmodell, das Lagerung, Kommissionierung, Transport, produktionsnahe Versorgung, Value Added Services und Qualitätsanforderungen miteinander verbinden kann. Hinzu kommen Personal, Flächen, IT-Systeme, Datenintegration, Investitionen und spezifische Betriebsrisiken. Deshalb müssen Unternehmen bereits vor einer Ausschreibung klären, welche Leistungen intern erbracht werden sollen, welche Aufgaben ein Dienstleister übernimmt und welches Zielbild der künftigen Logistik zugrunde liegt.
Vom Preisverhandler zum strategischen Gestalter
Mit diesen unterschiedlichen Logiken verändert sich auch die Rolle des Einkaufs. Im Frachteinkauf sind Marktintelligenz, Preissteuerung und die Sicherung von Kapazitäten gefragt. Bei der Kontraktlogistik muss der Einkauf dagegen gemeinsam mit Logistik, IT, Finance, Recht und Nachhaltigkeitsmanagement ein belastbares Gesamtsystem entwerfen. Business Case, Prozessqualität, Risikoverteilung und Partnerentwicklung werden zu zentralen Bestandteilen der Vergabeentscheidung.
„Die entscheidende Herausforderung neben ‚Was kostet der Transport?‘ ist, ob Unternehmen die benötigten Kapazitäten auch morgen zuverlässig sichern können. Der Einkauf ist hier mehr denn je nicht reiner Preis- und Ratenverhandler, sondern vielmehr strategischer Gestalter leistungsfähiger Logistiksysteme.”
Risikoteilung statt einseitiger Risikoübertragung
Zugespitzt formuliert: Fracht wird eingekauft, Kontraktlogistik wird konstruiert. Dabei geht es nicht darum, Risiken möglichst vollständig auf den Dienstleister zu übertragen. Erfolgreiche Modelle setzen vielmehr auf eine intelligente und ausgewogene Risikoteilung zwischen Auftraggeber und Logistikpartner.
Diese Risikoteilung muss sich auch in der Vertragsgestaltung widerspiegeln. Schwankende Volumina, saisonale Spitzen, Schichtausfälle, Qualitätsanforderungen und Pönalen können Personalplanung, Kostenstruktur und Wirtschaftlichkeit eines Kontraktlogistikmodells erheblich beeinflussen. Mindestmengen, Fixkosten, Preisgleitklauseln und Investitionsschutz sind deshalb wesentliche Voraussetzungen für die Stabilität des gesamten Betriebsmodells.
Vertragslaufzeit muss zur Transformation passen
Besondere Bedeutung kommt der Vertragslaufzeit zu. Kurze Laufzeiten können zwar den Wettbewerbsdruck aufrechterhalten, gleichzeitig aber Investitionen in Automatisierung, Digitalisierung, nachhaltige Technologien und qualifiziertes Personal erschweren. Transformation benötigt einen angemessenen Zeitraum zur Umsetzung und Amortisation. Die richtige Frage lautet daher nicht pauschal, wie kurz oder lang ein Vertrag sein sollte. Entscheidend ist vielmehr, welche Laufzeit zum angestrebten Zielbild und zu den notwendigen Investitionen passt.
Logistikpartner ganzheitlich prüfen
Auch die Bewertung potenzieller Logistikpartner muss über das Angebot auf dem Papier hinausgehen. Personalverfügbarkeit am Standort, IT-Kompetenz, Datenqualität, Cybersicherheit, Integrationsfähigkeit und Skalierbarkeit gehören in eine fundierte Due Diligence. Im Vordergrund sollte nicht allein das günstigste Angebot stehen, sondern der wirtschaftlich tragfähigste und leistungsfähigste Partner.
Praxisbeispiel Bönen: Kontraktlogistik als Teil der Supply Chain
Wie strategische Kontraktlogistik in der Praxis aussehen kann, verdeutlicht das europäische Distributionszentrum von Henkel Adhesive Technologies im TST-Logistikzentrum in Bönen. Der Standort bündelt Lagerung, Konfektionierung und distributionsnahe Dienstleistungen für Klebstoffe, Dichtstoffe und Funktionsbeschichtungen. Zentrale Bestände, standardisierte Prozesse und moderne Umschlagtechnik unterstützen die Lieferfähigkeit, Transparenz und Effizienz der europäischen Lieferkette.
„Erfolgreiche Kontraktlogistik entsteht nicht durch eine isolierte Vergabe einzelner Leistungen. Entscheidend ist ein gemeinsames Verständnis der Prozesse, Anforderungen und Risiken. Wenn Auftraggeber und Logistikdienstleister frühzeitig ein tragfähiges Zielbild entwickeln, können daraus langfristig leistungsfähige, flexible und wirtschaftliche Lösungen entstehen.”
Logistikzentrum wird zum strategischen Baustein
Das Beispiel macht deutlich, dass ein modernes Logistikzentrum zu einem integralen Bestandteil der Supply-Chain-Strategie wird. Die Wahl des Logistikpartners beeinflusst damit nicht nur Fracht- und Lagerkosten, sondern ebenso Bestandsreichweiten, Reaktionsfähigkeit bei Nachfrageschwankungen, Kundennähe und Versorgungssicherheit.
Was das für Einkauf und Supply Chain bedeutet
Für die Mitglieder des BME sind diese Themen auf mehreren Ebenen relevant. Transport- und Frachteinkäufer müssen volatile Märkte verstehen, Kapazitäten sichern und geeignete Preis- und Anpassungsmechanismen entwickeln. Verantwortliche für Kontraktlogistik gestalten hingegen komplexe, häufig langfristige Betriebsmodelle. Hinzu kommen strategische Fragen zu Intralogistik, Bestandsmanagement, Digitalisierung, Automatisierung, Nachhaltigkeit und Supply-Chain-Resilienz.
Der BME ist fachlicher Hub für Einkaufs-, Transport-, Logistik- und Supply-Chain-Verantwortliche. Ziel ist es, Markttransparenz zu schaffen, Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen zusammenzuführen und Mitgliedern Orientierung für anspruchsvolle Vergabe- und Transformationsprojekte zu bieten.
61. Symposium Einkauf und Logistik des BME (18.-19.11.2026, Berlin)
Auch auf dem BME-Symposium findet dieses Jahr das Thema Logistik in verschiedenen Formaten seinen Platz. Die Teilnehmer können sich u.a. auf eine Experten-Diskussion zum Themenkomplex „Logistik Vision 2030“ sowie das Strategy Briefing „Investitionen neu denken – die strategische Rolle des indirekten Einkaufs: Wie Unternehmen Logistik-, Automatisierungs- und Infrastrukturprojekte wertorientiert entscheiden“ freuen!