Global Sourcing 2027: Wie der Einkauf Resilienz, Transparenz und Wettbewerbsfähigkeit sichert

Für Unternehmen und den Einkauf wird es daher immer wichtiger, Lieferketten breiter aufzustellen, neue Beschaffungsregionen zu erschließen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Global Sourcing entwickelt sich damit von einer primär kostenorientierten Einkaufsstrategie zu einem entscheidenden Faktor für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

Der Einkauf steht vor einem strategischen Wendepunkt

Der Einkauf befindet sich 2026 in einem dynamischen Marktumfeld. Die angesprochenen Handelskonflikte, geopolitische Spannungen, Zölle, regulatorische Vorgaben und veränderte Wettbewerbssituationen beeinflussen die Verfügbarkeit von Rohstoffen, Vorprodukten und Fertigungskapazitäten. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Transparenz, Nachhaltigkeit und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften – nicht nur extern, sondern auch intern (Entwaldungsrichtline etc.)

Im Herbstbarometer 2026 des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) zeichnen die befragten Einkäufer ein angespanntes Bild bezüglich der zu erwartenden Risikoentwicklungen für die nächsten drei bis fünf Jahre:

• Handelskonflikte: Zunahme: +85% – davon 61% starke und sehr starke Zunahme des Risikos
• Kritische Rohstoffe: Zunahme: +83% – davon 57% starke und sehr starke Zunahme des Risikos
• Cybersicherheit: Zunahme: +88% – davon 65% starke und sehr starke Zunahme des Risikos
• Anfälligkeit der Lieferkette: Zunahme: +84% – davon 13% sehr starke, 32% starke und 39% leichte Zunahme des Risikos

Unternehmen, insbesondere die Einkaufteams, müssen deshalb ihre bisherigen Beschaffungsstrategien kritisch überprüfen. Den Fokus auf möglichst niedrige Einkaufspreise zu richten, reicht nicht mehr aus, wenn gleichzeitig Versorgungsrisiken, Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten und zusätzliche Compliance oder regulatorische Anforderungen berücksichtigt werden müssen.

Gefragt ist ein ausgewogener Ansatz, der Kosteneffizienz mit Versorgungssicherheit und strategischer Flexibilität verbindet. Global Sourcing bietet dafür wichtige Ansatzpunkte: Durch die gezielte Erschließung internationaler Beschaffungsmärkte können Unternehmen ihre Lieferantenbasis erweitern, Abhängigkeiten reduzieren und neue Wettbewerbsvorteile erschließen.

Und auch hier gibt das BME-Barometer Hinweise. Die Top 3 Antworten der Einkäufer, wie hier entgegengewirkt werden soll, sind:

1.)    Ausbau der alternativen Lieferkette

2.)    Verlagerung von Sourcing-Märkten und Beschaffungsregionen

3.)    Änderung der Einkaufstrategie

KMU und Konzerne vor unterschiedlichen Herausforderungen

Die Thematik der Herausforderung unterscheidet sich dabei. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stehen häufig vor begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen, während Konzerne Schwierigkeiten haben können, innovative und spezialisierte Lieferanten außerhalb etablierter Netzwerke zu identifizieren. Das zeigen auch die Veranstaltungen des BME.

Kooperationen, Einkaufsgemeinschaften und internationale Netzwerke können den Zugang zu neuen Märkten erleichtern. Bei der Suche nach alternativen Beschaffungsmärkten stehen insbesondere laut dem BME-Barometer vor allem Osteuropa, Indien und die ASEAN-Region im Blickpunkt, während China weiterhin eine zentrale Stellung einnimmt. Gerade den drei erstgenannten Regionen attestieren die Einkäufer besonders großes und weiter wachsendes Potenzial.

Diese Regionen bieten unterschiedliche strategische Möglichkeiten. Osteuropäische Märkte können insbesondere für Unternehmen interessant sein, die ihre Lieferantenbasis geografisch näher an bestehende Produktionsstandorte heranführen möchten. Indien gewinnt als vielseitiger Beschaffungsmarkt mit industriellen Fertigungskapazitäten an Bedeutung. Die ASEAN-Region eröffnet Zugang zu unterschiedlichen Produktionsstandorten und Lieferanten innerhalb Südostasiens.

Die Auswahl geeigneter Märkte sollte jedoch nicht allein auf der Grundlage von Lohnkosten oder Einkaufspreisen getroffen werden. Unternehmen müssen auch die Qualität der Infrastruktur, politische und wirtschaftliche Risiken, Lieferzeiten, Zollbestimmungen, lokale Geschäftspraktiken und rechtliche Rahmenbedingungen berücksichtigen.

Hinzu kommt die Frage, ob potenzielle Lieferanten die geforderten Qualitäts-, Nachhaltigkeits- und Compliance-Standards erfüllen können. Eine fundierte Marktanalyse und eine systematische Lieferantenqualifizierung sind daher unverzichtbare Voraussetzungen für erfolgreiches Global Sourcing.

Strategisch handeln heißt resilient aufstellen

Ein resilienter Einkauf braucht diversifizierte Lieferanten, transparente Risiken und den aktiven Zugang zu internationalen Märkten. Unternehmen, die Digitalisierung, Transparenz, Nachhaltigkeit und Compliance frühzeitig integrieren, neue Beschaffungsquellen erschließen und gleichzeitig auf stabile Lieferpartnerschaften bauen können, schaffen die Grundlage für langfristige Versorgungssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit.

Sechs Handlungsfelder für einen resilienten Einkauf

Eine zukunftsfähige Global-Sourcing-Strategie sollte sechs zentrale Handlungsfelder umfassen:

1.)    Beschaffungsrisiken systematisch analysieren: Kritische Materialien, einseitige Lieferantenabhängigkeiten, lange Wiederbeschaffungszeiten und geografische Konzentrationsrisiken identifizieren und priorisieren

2.)    Lieferantenbasis gezielt erweitern: Alternative Bezugsquellen aufbauen, Multi-Sourcing prüfen und geeignete Beschaffungsregionen anhand klarer wirtschaftlicher, logistischer und regulatorischer Kriterien bewerten

3.)    Markttransparenz und Digitalisierung ausbauen: Lieferanteninformationen bündeln, Frühwarnsysteme etablieren und digitale Analysen zur Bewertung von Risiken und Entwicklungen nutzen

4.)    Kooperationen und internationale Netzwerke erschließen: Einkaufsgemeinschaften, Matchmaking-Angebote und Sourcing-Veranstaltungen einsetzen, um neue Lieferanten zu identifizieren und interne Ressourcen gezielt zu ergänzen

5.)    Nachhaltigkeit und Compliance integrieren: Relevante Anforderungen verbindlich in Lieferantenauswahl, Vertragsgestaltung, Risikomanagement und laufende Überwachung aufnehmen

6.)    Von der kurzfristigen Transaktion zur echten Partnerschaft: Lieferanten als strategische Partner, gemeinsam für Resilienz, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit