Lieferanten als Innovationspartner: Warum Netzwerke wichtiger werden als Lieferketten

Viele Unternehmen behandeln die Zukunft wie eine Lieferung. Man wartet auf die Prognose, auf die Studie, auf das Signal aus der Branche. Wenn sie dann da ist, prüft man die Lieferbedingungen und reklamiert vorsorglich. Das Absurde: Ausgerechnet der Einkauf müsste nicht warten. Keine Abteilung redet mit so vielen Menschen draußen. Wer täglich mit Hunderten Lieferanten spricht, hört die Zukunft, lange bevor sie in einem Trendreport steht. Er bucht sie meistens nur unter „Preisgespräch“ ab. Der Einkauf kauft ein – Ende. Dabei „kauft“ der Einkauf genauso so ein Marktgefühl, neue Möglichkeiten, Perspektiven. Der „Perspektivwechsel“ ist also eigentlich nur eine andere Frage am Ende jedes Gesprächs: Was wird damit möglich? Mit dem was ich gerade erfahren habe. Wo gibt es neue Narrative, also nicht nur neue Produkte, die wir erzählen können. Wir als Unternehmen, Ingenieure, aber auch gemeinsam mit anderen? Was sind die Möglichkeiten? Das ist übrigens die angenehmere Frage, als die nach den Problemen. Man schläft besser. Und für das Unternehmen ist es die lukrativere.

Klassische Einkaufsstrategien sind Zitronenpressen. Ganz hervorragende Geräte, ehrlich. Man hat in den letzten dreißig Jahren erstaunliche Mengen Saft aus Lieferanten gepresst. Irgendwann hält man aber nur noch die Schale in der Hand und wundert sich, warum der Lieferant nicht mehr anruft, wenn er eine gute Idee hat. Die ruft er nämlich inzwischen bei jemand anderem auf. Ich habe das zuletzt oft im Automotive-Bereich erlebt. Wir wollten nicht oder haben gesagt „Das ist nicht unsere Innovation“, da ging sie dann nach China. Effizienz ist Mathematik mit Minuszeichen: weniger Kosten, weniger Zeit, weniger Lieferanten, weniger Risiko. Das funktioniert, bis nichts mehr da ist, wovon man abziehen kann. Die Möglichkeitenökonomie rechnet mit Malzeichen. Sie fragt, wie aus dem, was schon da ist, mehr werden kann. Mehr Wert, mehr Ideen, mehr Wirkung für die Region, in der das Unternehmen steht.

Übrigens ist das auch die meiste Fehlnutzung von KI. Wir wenden sie heute zu weiten Teilen dazu an noch mehr Effizienz, noch mehr Einsparung umzusetzen. Stattdessen ist sie aber dafür da, dass wir die bestehenden Menschen anschauen, ihre Fähigkeiten analysieren und dann schauen wie kann ich diese verstärken. Und dabei neue Möglichkeiten für uns als Geschäftsfelder und die Gesellschaft umsetzen. Wir haben rund 80% Veränderungen im Alltag bekommen, als wir aus der Agrar- in die Industriewirtschaft gewechselt sind. Das passiert uns jetzt auch wieder. Wenn wir uns dabei jetzt alle Potenziale daraus etwas zu machen „Weg-Effizienzieren“, dann verspielen wir die unendlich vielen Möglichkeiten die wir gerade haben. Oder glauben wir, die bewunderten Unternehmen wie Google, Nvidia etc. sind entstanden weil jemand überlegt hat: Hey, ich habe eine gute Idee, wie wir was noch effizienter machen können. Man kann sich nicht reich sparen, aber reich durch Möglichkeiten sein.

Das Wort „Kette“ hat uns jahrzehntelang alles verraten. Jedes Glied kennt genau zwei andere, das davor und das dahinter. Reißt eines, ist der Rest Altmetall. Wir haben das in den letzten Jahren ausführlich erlebt und sehr viele Krisenstäbe dazu gegründet. Ein Netz verhält sich anders. Es gibt nach, verteilt Last und findet Umwege. Allerdings nur, wenn man mehr teilt als Bestellnummern: Daten, Risiken und – jetzt wird es unangenehm – auch Gewinne. Wenn Unternehmen „Kollaboration“ sagen, meinen sie oft einen Workshop mit Post-its und anschließendem Flying Buffet. Echte Zusammenarbeit fühlt sich anfangs eher an wie ein gemeinsames Konto. Davon profitieren alle: der Lieferant, der planen kann, das Unternehmen, das stabiler wird, und die Region, in der ein Euro plötzlich zweimal die Runde macht statt einmal.

Wir bekommen sogar neue Hierarchien in Unternehmen. Nicht mehr Top-Down, sondern Möglichkeiten-Hierarchien. Das ist wie bei einer Autobremse. Früher hat ein Sensor im Rad gemerkt, dass es den ABS anschmeißen sollte, Rückfrage zum Zentralrechner, der entscheidet, dann die Umsetzung. So funktionieren kollaborative Netzwerke nicht. Da sitzt in jedem Rad ein Rechner. Der erkennt und entscheidet sofort selbständig. Die Info, nach dem Bremsen, geht an die Zentralrechner-Ebene, die verteilt die Erkenntnis an alle Bremsen im Fahrzeug und in allen anderen Fahrzeugen auf der ganzen Welt dieser Marke. In der inhaltlichen Entscheidung ist die (früher) untere Ebene der nächsthöheren Ebene überstellt. Diese nächsthöhere Ebene hat dann aber die Netzwerkhierarchie. Hierdurch entsteht ein echtes Hierarchie-Netzwerk in dem niemand mehr der ist der Schuld ist, sondern alle arbeiten mit Informationen und Entscheidend vernetzt. Das erzeugt auch eine ganz andere Unternehmenskultur – und übrigens: Lieferanten gehören da durchaus dazu.

KI ist vor allem ein Verstärker. Wer Unsinn hineinspricht, bekommt sehr lauten, sehr gut formatierten Unsinn zurück. Natürlich nimmt sie Routinen ab: Ausschreibungen, Vertragsprüfungen, das ewige Abgleichen von Tabellen. Schön, aber das ist das Kleingeld. Die eigentliche Chance: KI kann ein ganzes Netzwerk gleichzeitig ansehen und Muster zeigen, die kein Mensch zwischen zwei Meetings findet. Welcher Lieferant könnte mit welchem anderen etwas bauen, das keiner von beiden allein kann? Das ist keine Kostenfrage mehr. Das ist eine Möglichkeitenfrage. Es geht nicht um Effizienz und Minus, es geht um Multiplikation und Möglichkeiten. KI kann kaum Geld sparen. Sie kann kaum Menschen ersetzen. Viel mehr Nutzen bringt sie, wenn man mehr Menschen hat, deren Potenziale bzw. Möglichkeiten man verstärken kann. Die KI Unternehmen haben das schon lange begriffen. Und Gartner hat in den USA herausgefunden, dass Unternehmen die KI zum Sparen einsetzen noch nicht einen Dollar gespart haben – wer in neue Möglichkeiten investiert, hat wiederum sein Geschäft potenziert.

Und was Einkäuferinnen und Einkäufer unverzichtbar macht, haben wir bei Futurneo in unserem Zukunftskompetenzen-Modell beschrieben, das seit zwei Jahren mit dem BMBF in die Bildung geht: Urteilskraft, Neugier und die Fähigkeit, Beziehungen zu tragen, wenn es ungemütlich wird. Also genau das, was Menschen schon immer gut konnten, wenn man sie gelassen hat.

Sie erkennen es daran, dass die Risikomatrix mehr Farben hat als das Firmenlogo. Oder dass ein Projekt mit „Wir müssen das erst mal verstehen“ beginnt und drei Monate später immer noch so heißt. Oder dass die mutigste Innovation des Quartals ein neues Reporting war. Der Begriff kommt aus der hypnosystemischen Arbeit von Gunther Schmidt, und er trifft es genau: Worauf wir unsere Aufmerksamkeit richten, das erleben wir. Wer den ganzen Tag Probleme betrachtet, wird darin sehr kompetent und sehr müde. Wenn wir jeden Montag hören: „Wir haben Fachkräftemangel“ wissen wir im Ergebnis immer besser warum wir Fachkräftemangel haben, aber niemand lernt über neue Möglichkeiten wie wir da raus kommen, außer dass irgendwer schreit: „Wir nehmen KI, dann brauchen wir keine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr“. Und das ist falsch.

Raus kommt man aus einer Problemtrance mit einer einzigen, fast unverschämt schlichten Frage: Was ist heute schon möglich, mit dem, was wir haben? Möglichkeiten sind real und heute nutzbar. Es sind keine Herausforderungen. Herausforderungen, wie der Fachkräftemangel, hängen immer an einem bestehenden Status-Quo. Sie sind gebunden an Wahrscheinlichkeiten die wir für die Zukunft vermuten. Möglichkeiten sind frei. Sie sind die sicherste Version unserer Zukunft, denn sie sind für den Menschen, die Organisation möglich und gesellschaftlich integrierbar. Wir kommen allerdings nur darauf, wenn wir die bestehenden Narrative in Frage stellen: „Wir brauchen Fachkräfte“. Vielleicht ist die Idee eine ganze andere: „Wir können wir die Lebensqualität in möglichst vielen Regionen helfen zu heben?“ Das könnte auch dazu führen, dass sich vollkommen neue Fachkräfte und damit Möglichkeiten ansiedeln. Möglichkeiten auf Basis neuer Narrative schlagen jede Szenarioanalyse, die im Ordner bleibt.

Den Glauben, Resilienz bedeute, sich besser gegen die Zukunft zu schützen. Zweite Quelle, dritte Quelle, mehr Lager, mehr Puffer, mehr Klauseln. Alles vernünftig, alles wichtig, und trotzdem baut man damit eine Festung. Festungen haben einen Konstruktionsfehler: Man kommt nicht mehr raus, und das Interessante kommt nicht mehr rein. Der Irrtum dahinter ist älter. Man hält die Zukunft für etwas, das einem zustößt und das man sie deshalb vorhersagen muss. Wir trauen uns nicht zu, sie selbst gestalten zu können. Dabei, siehe die Möglichkeiten, ist das der sicherste Weg auf die Zukunft zuzugehen.

Dass der Einkauf, gemeinsam mit den Ingenieuren und der IT-Abteilung die größte Ideenquelle des Unternehmens ist und es selbst kaum jemand weiß. Alle halten die Strategieabteilung, das Marketing, das Management für relevant. Dabei hat sich die Entscheiderebene längst verlagert. Sie ist nicht mehr an der Spitze des Unternehmens, da sind nur noch Zweifler. Sie steckt in jedem Kontakt nach Außen. In jedem Lieferanten steckt Wissen, Technologie und Erfahrung, nach dem nie jemand gefragt hat, weil im Formular kein Feld dafür war. Meine Empfehlung: Stellen Sie in jedem Lieferantengespräch eine zusätzliche Frage. Was könnten Sie für uns tun, wonach wir Sie noch nie gefragt haben? Die Antworten verändern Produkte, Geschäftsmodelle und manchmal ganze Regionen. Und ganz nebenbei die Arbeit selbst, die dadurch von der Verteidigung von Budgets zur Entdeckung von Möglichkeiten wird. Kommen wir zum Beginn des Gespräches zurück: der Einkauf kauft nicht nur Produkte, sondern auch Zukunft, Visionen, Ideen und neue Trends – und zwar die, die wirklich mit den Menschen umgesetzt werden, nicht diesen Quatsch aus der Zukunftsforschung. Wir brauchen wieder das echte Leben. Der Einkauf ist näher dran als die meisten Bereiche der Gesellschaft.