11.05.2020 // Strategien, Methoden & Tools

„Werden aus der Corona-Krise gestärkt hervorgehen“

Kiekert-Managerin Kirsti Werntze: „Die gesamte Belegschaft begegnet der Pandemie mit großem Zusammenhalt und kontinuierlicher Kommunikation, sowohl intern als auch zu unseren Lieferanten hin – egal, wo jeder Einzelne sitzt.“

In seiner mehr als 160-jährigen Unternehmensgeschichte hat Kiekert zwei Milliarden Schließ- und Antriebssysteme für die weltweite Automobilindustrie entwickelt und produziert. Foto: Kiekert In seiner mehr als 160-jährigen Unternehmensgeschichte hat Kiekert zwei Milliarden Schließ- und Antriebssysteme für die weltweite Automobilindustrie entwickelt und produziert. Foto: Kiekert

Kirsti Werntze ist als Manager Central Purchasing der Kiekert AG für das globale Ersatzteil- und Werkzeugmanagement sowie den indirekten Einkauf am Standort Heiligenhaus verantwortlich. In ihren Zuständigkeitsbereich fallen auch die Digitalisierungsaktivitäten des Kiekert-Einkaufs. Kirsti Werntze gab dem BME folgendes Interview*:

Fotoquelle: Kiekert

Fotoquelle: Kiekert

BME: Wie ist Ihre Einkaufsabteilung strukturiert?
Werntze:
Für unseren Bereich sind weltweit rund 90 Einkäufer tätig. Unsere Struktur entspricht aktuell einer klassischen Matrixorganisation, die sich aber zunehmend in eine virtuelle weiterentwickelt. Die Einkaufsabteilung ist in sogenannte Commodity Leads eingeteilt, zu denen bei uns die Bereiche Mechatronik, Plastik, Metall und indirekte Materialien gehören. In elf Ländern der Erde werden wir an unseren Standorten weltweit von regionalen Einkaufsleitern unterstützt. Auch vor uns macht die Digitalisierung ganzer Wertschöpfungs- und Lieferketten nicht Halt. Deshalb muss beispielsweise ein Commodity Lead für den Fachbereich Mechatronik in Zeiten von Industrie 4.0 nicht länger physisch im Kiekert-Headquarter in Heiligenhaus sitzen. Man kann sich beispielsweise auch aus Asien oder der NAFTA-Region per Telefon und Video zuschalten. Diese digitalen Veränderungen durchleben wir zurzeit aktiv. Sie verlangen von uns, über die künftigen Rollen und Verantwortlichkeiten nachzudenken und diese gegebenenfalls neu zu definieren.

Erhalten die regionalen Einkaufsleiter ihre Vorgaben aus Heiligenhaus?
Nein, es gibt kein wir und ihr - wir organisieren unsere globalen Einkaufsaktivitäten im globalen Führungskreis. Unsere Commodity Leads sind primär für die strategischen Entscheidungen verantwortlich und verhandeln globale Vereinbarungen mit Lieferanten. Diese beliefern mehrere Kiekert Produktionsstandorte. Die regionalen Einkaufsleiter stellen die operativen Themen sicher. Das erfordert von allen Seiten viel Kommunikation, Abstimmung und vor allem Struktur und Teamgeist.

Wie bringen Sie die zahlreichen Sprachen und Mentalitäten der Beschäftigten in den Auslandsgesellschaften unter einen Hut?
Unser einigendes Band ist die große Auslandserfahrung und die internationale Mobilität vieler unserer Mitarbeiter. Sie kennen ihre Standorte sehr gut und wechseln diese auch von Zeit zu Zeit. Ich selbst habe vier Jahre für Kiekert in Puebla, Mexiko, gearbeitet. Dort befindet sich seit 1995 unser Produktionszentrum für die NAFTA-Region (Anmerkung der Redaktion: Das Nordamerikanische Freihandelsabkommen NAFTA ist ein Wirtschaftsabkommen zwischen Kanada, den USA und Mexiko; diese bilden dadurch eine Freihandelszone auf dem nordamerikanischen Kontinent). Diese Austausche helfen, den kulturellen Hintergrund des jeweils anderen besser zu verstehen. In der Zentrale sind ebenfalls verschiedene Nationalitäten für uns tätig. So ist beispielsweise unsere Einkaufschefin Stéphanie Regal eine gebürtige Französin; ein deutscher Kollege hat bereits vor zwei Jahren die Einkaufsleitung in Mexiko übernommen. Unsere Geschäftssprache ist Englisch. Es finden regelmäßige Telefon- und Videokonferenzen statt. Das haben wir bereits lange vor Covid-19 so praktiziert. Daher ist das für uns nichts Neues.

Wie groß ist Ihr jährliches Beschaffungsvolumen?
Der Kiekert-Umsatz betrug 2018 rund 830 Millionen Euro. Davon entfielen knapp 500 Millionen Euro auf den Einkauf von Komponenten sowie indirekten Materialien.

Wie intensiv werden elektronische Lösungen in Ihrem Einkauf genutzt?
Wir befinden uns damit im gesunden Mittelfeld. Ich begleite dieses wichtige Thema bereits seit vielen Jahren und orientiere mich dabei unter anderem an den jährlich in Düsseldorf stattfindenden BME-eLÖSUNGSTAGEN. Es geht nicht darum, digitale Lösungen nur der digitalen Lösung willen zu schaffen. Unser Ziel ist es vielmehr, die Arbeitsbelastung unserer Mitarbeiter weltweit angesichts volatiler Märkte zu reduzieren. Wir haben deshalb zunächst analysiert, welche Herausforderungen mit dem Einsatz digitaler Technologien für unsere Beschaffungsprozesse verbunden sind, was deren Lösung konkret für das Unternehmen bringt, wie sich unser Status quo damit verbessern lässt und ob das alles in die bestehende IT-Landschaft passt. Am Ende dieses Klärungsprozesses verabschiedete unser Einkauf die Road Map 2020 als Teil der gesamten Unternehmensstrategie. Uns ist klar, dass der Haupttreiber für digitale Lösungen die Steigerung der Effizienz unserer Einkaufsprozesse ist.

Hat Kiekert unter dem wachsenden Protektionismus der USA zu leiden?
Die zahlreichen Handelskonflikte der Trump-Administration sind auch für uns eine echte Herausforderung. Das gilt vor allem für den NAFTA-Bereich. So wurde das Nordamerikanische Freihandelsabkommen von Washington infrage gestellt. Die jetzt neu ausgehandelten Importzölle der Vereinigten Staaten haben unsere lokale Einkaufsleitung für die Region NAFTA stark beschäftigt. Darin sehen wir aber auch eine Chance. So müssen wir uns Gedanken um neue Lieferquellen und Lieferanten machen. Jede Herausforderung ist zugleich eine Möglichkeit, das bestehende Geschäftskonzept zu überdenken und den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Welche Strategien wenden Sie zur Absicherung Ihres Lieferantennetzwerks an?
Unvorhergesehene Ereignisse versuchen wir durch Dual Sourcing zu begrenzen. Damit können wir drohenden Produktionsausfällen rechtzeitig vorbeugen. Kiekert ist mit seinen zahlreichen Standorten rund um den Globus in der Lage, die ohnehin schon langen und damit risikoreichen Lieferketten deutlich zu verkürzen. Wir ermuntern unsere Lieferanten, selbstständig lokale Fabriken zu eröffnen. So gibt es beispielsweise chinesische Kiekert-Lieferanten, die Produktionsstätten in Mexiko errichten oder deutsche Supplier, die diesen Schritt in der Volksrepublik gewagt haben

Hält Ihr bisheriges Risikomanagement der Corona-Krise stand?
Für eine fundierte Einschätzung ist es noch zu früh. Denn es handelt sich dieses Mal um eine globale Krise nie bekannten Ausmaßes. Die gesamte Kiekert-Belegschaft begegnet Covid-19 mit großem Zusammenhalt und kontinuierlicher Kommunikation, sowohl intern als auch zu unseren Lieferanten hin – egal, wo jeder Einzelne sitzt.

Zwingt die Corona-Krise Ihr Unternehmen, seine Strategie neu zu überdenken?
Auch für diesen Schritt ist es meiner Meinung nach zu früh. Erst kürzlich haben die großen Automobilhersteller weltweit damit begonnen, ihre Produktion herunterzufahren. Auch wir passen im Moment unsere Bedarfe an die neuen Bedingungen an. Wenn wir als Team gut funktionieren, werden wir auch die Corona-Krise meistern. Es gibt jetzt noch mehr Telefon- und Videokonferenzen. Wir haben zudem eine Task Force gebildet, die sich um die kritischen Themen kümmert. Dennoch gilt gerade in Zeiten der Gefahrenabwehr: Krisenmanagement muss auch gemanagt werden. Der Führungskreis im Einkauf hat angesichts der gewaltigen Herausforderungen jetzt ebenfalls einen noch größeren Einsatz zu leisten. Das geschieht vor allem im Rahmen unserer Abstimmungsprozesse, im bewussten Setzen der Prioritäten und im Klären der Frage „Wer macht was?“. Dennoch gilt auch für uns, einen kühlen Kopf zu bewahren. Es geht schließlich auch darum, unsere Mitarbeiter weltweit sicher durch diese Krise zu führen.

Haben Sie Hoffnung, dass Kiekert gestärkt aus der Corona-Krise hervorgehen wird?
Ja, das glaube ich – allerdings nicht nur wegen Corona, sondern weil wir seit Jahresbeginn neue Mitstreiter in der Geschäftsführung haben. Sie geben uns allen neue Ideen und neuen Esprit. Das ist gerade in der aktuellen Situation, wo das eine oder andere zu überdenken ist, sehr wichtig und eine große Chance.

Ist Ihr Einkauf bereits Pacesetter für das gesamte Unternehmen?
Ja, er füllt die Rolle des Tempomachers als wichtiger Schnittstelle zu Forschung und Entwicklung sowie Produktion und Vertrieb heute schon aus. Unser Einkaufsvolumen macht rund 60 Prozent der Unternehmenskosten aus. Daher ist es für alle Kiekert-Bereiche wichtig, bei ihren Projekten den Einkauf frühzeitig mit ins Boot zu holen. Wir sind nicht nur Pacesetter bei der Digitalisierung unserer Lieferketten, sondern auch mit unserem Input und mit unseren Ideen.

*Das Interview führte Frank Rösch, BME

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