Awards

Das Sieger-Team ist Procurement-Best-Practice seiner Branche und ein Wegbereiter für zukunftsfähige Lösungen im Einkauf.

Mittels des ausgezeichneten Projekts hat ein Team die Effizienz von Einkauf, Logistik oder Supply Chain dauerhaft gesteigert und das Unternehmensergebnis deutlich verbessert. Außerdem wurden inhaltlich weitreichende Veränderungen zur Umsetzung neuer Strategie, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen angestoßen – idealerweise unter Einbeziehung der Mitarbeitenden.

Teilnahmebedingungen

Bewerben können sich Einkaufs-, SCM- und Logistikteams aus Konzernen und Großunternehmen (Industrie, Handel, Dienstleistung). Das eingereichte Konzept muss in der Praxis verwirklicht sein und nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen.

Bewerbungsverfahren

Die Bewerbung ist als deutsches oder englisches druckfähiges PDF (maximal 15 Seiten) online einzureichen: bianka.blankenberg(at)bme.de

Unabhängige Jurys bewerten die eingereichten Bewerbungen und nominieren die besten Konzepte. Die Teams mit den besten Lösungen werden zu einer finalen Präsentation eingeladen. Aus diesem Kreis ermittelt die jeweilige Jury das Sieger-Unternehmen. Die Award-Verleihung findet im Rahmen des 60. BME-Symposiums „Einkauf und Logistik“ in Berlin statt.

Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

Erläuterung der Bewertungskriterien

Innovationsgrad: neuartiger, bisher einzigartiger Ansatz, umfassende Erneuerung bzw. Veränderung; Innovation in technischer, organisatorischer oder institutioneller Hinsicht; Unterstützung durch Konzern- bzw. Geschäftsleitung

Effizienzsteigerung: Zielerreichung mit geringstem Aufwand und geeigneten Mitteln zur Zielerreichung innerhalb des Unternehmens, Zielerreichung durch Prozessoptimierung

Übertragbarkeit auf andere Branchen: Beispielgebend für andere Unternehmen und andere Branchen sowie für andere Unternehmensbereiche; Vorbildcharakter

Change Management: inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen (hier: besonderer Fokus auf sozialer Komponente), Einbindung der Mitarbeiter, (soziale) Verantwortung

Resilienz: konsequente Umsetzung; Einsatz geeigneter Maßnahmen zur Absicherung der Lieferketten gegen Krisen und Lieferengpässe z.B. durch Diversifikation der Lieferanten, Flexibilität & Agilität, digitale Transparenz oder Lieferantenmanagement.

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SIEGER 2025

Globale Synchronisierung als Schlüssel zum Erfolg: Festo erhält den Procurement Excellence Award 2025

·   Neu-Design der Einkaufsfunktionen und dafür notwendiger Rollen   

·  Globale Synchronisierung von Kernprozessen mit Schnittstellenpartnern

Klar definierte Rollen im Einkauf, gesteigerte Innovationskraft, niedrigere PPM-Werte trotz steigender Lieferantenzahl, bestes je erzieltes Einsparergebnis: für diese Leistung, die Vorbildcharakter für andere Unternehmen hat, erhält der Automatisierungsspezialist Festo SE & Co. KG den „Procurement Excellence Award (Großunternehmen) 2025“ des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME). Der BME zeichnete das Unternehmen im Rahmen des Symposiums für Einkauf und Logistik in Berlin für das Projekt „NOW! Procurement Reimagined: Across all Boundaries“ aus.   

Globalen Einkauf neu denken  

Festo hat mehr als 20.000 Mitarbeitende und ist mit Gesellschaften in rund 60 Ländern sowie Vertriebsbüros bzw. Über Distributions-Partner in 176 Ländern weltweit präsent. Durch ein rasches Unternehmenswachstum in Asien und Nordamerika stieß die bis dahin stark in Deutschland geprägte Einkaufsstruktur mit einem überwiegend europäischen Lieferantenportfolio 2022 an ihre Grenzen – sie musste an die Dezentralisierung und Regionalisierung der Unternehmensstrategie angepasst werden. Der starke Wettbewerb im Automatisierungsmarkt erforderte zudem den Aufbau noch engerer Partnerschaften mit den Lieferanten, so dass insbesondere die Mitarbeitenden von Festo ihre Rollen global verstehen und dafür maßgeschneiderte Trainings erhalten mussten. Das Changemanagement wurde somit zum Kernstück des Projektes „NOW!”

Das Projekt wurde von Beginn an gemeinschaftlich gestaltet und bezog Mitarbeitende aller Ebenen und angrenzender Bereiche aktiv in die Zielfindung ein. In Workshops und Kommunikationsformaten wurden Herausforderungen und Ideen aus nationaler und internationaler Zusammenarbeit gesammelt und mit den strategischen Vorgaben des Managements verknüpft. Daraus entstanden drei zentrale Ziele: Transparenz, globale Zusammenarbeit und eine höhere Wertschöpfung.

Zentrale Fragestellungen waren:

·        Wie kann der globale Einkauf seine Performance nochmals substanziell und nachhaltig steigern?

·        Wie kann dies mit einer deutlich effizienteren und stark fragmentierten globalen Organisation erfolgen?

·        Welche globalen Strukturen und Rollen müssen dafür neu geschaffen werden?

·        Wie können die Mitarbeiten kontinuierlich und optimal für diese Aufgaben ausgebildet werden?

·        Wie gestaltet sich eine optimale Arbeitsteilung zwischen Einkauf, Supply Chain, Entwicklung, Werken und weiteren Gesellschaften?

Geleitet wurde „NOW!” von einem breit aufgestellten Projektteam, das alle Bereiche, Hierarchie- und Erfahrungsstufen abdeckte. In der Umsetzungsphase kombinierte das Team klassische Projektplanung mit agilen Methoden, um flexibel und effizient zu arbeiten. Globale Teilteams erarbeiteten eigenständig Ergebnisse, die regelmäßig im Gesamtprojekt synchronisiert wurden.

Einkaufsergebnis profitiert von Rollenschärfung

Das Ergebnis waren global einheitliche Rollenbeschreibungen und Job-Profile, global synchronisierte und schlanke Prozesse sowie maßgeschneiderte Ausbildungs- und Kommunikationswege. Existierende Rollen wurden überarbeitet und ihr Wirkungsbereich geschärft. Neue Rollen wurden geschaffen, um Arbeit gesamtheitlich effizienter und zielgerichteter zu gestalten und um die Aspekte Resilienzmanagement und Nachhaltigkeit zu integrieren. Zudem wurden neue Procurement Competence Center gegründet.  

Durch die Konsolidierung hat Festo die Anzahl der Rollen im Einkauf von vorher 130 auf aktuell 19 reduziert. Die dadurch gesteigerte Prozess- und Aufgabentransparenz führte zu einer signifikanten Reduktion erforderlicher Prozessdokumente und einer Steigerung des Einkaufsergebnisses. Global verteilte QCD-Teams können synchronisiert - unabhängig vom Standort - ihr Ziel verfolgen und das Unternehmen profitiert von sehr kurzen Einarbeitungszeiten.  

„Die Klarheit über die jeweiligen Aufgaben in unserer stark distribuierten Organisation im strategischen Einkauf – insbesondere im Zusammenspiel mit den Schnittstellen Werk, Qualität, Supply Chain, Entwicklung – ist essenziell, um die Arbeitsprozesse noch stärker mit Technologie zu unterstützen und die Produktivität weiter zu steigern“, sagt Dr. Boris Idler, Leitung Global Purchasing Excellence bei Festo.

 

Über Festo: Festo ist gleichzeitig Global Player und unabhängiges Familienunternehmen mit Sitz in Esslingen am Neckar. In der industriellen Automatisierungstechnik und technischen Bildung setzt Festo nach eigenen Angaben seit seinen Anfängen Maßstäbe und leistet damit einen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung von Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft. Das Unternehmen liefert pneumatische und elektrische Automatisierungstechnik für 300.000 Kunden der Fabrik- und Prozessautomatisierung in über 35 Branchen. Wachsende Bedeutung erhalten Bereiche wie Digitalisierung, KI sowie LifeTech mit Medizintechnik- und Laborautomation. Produkte und Services sind in 176 Ländern der Erde erhältlich. Weltweit rund 20.600 Mitarbeitende in rund 60 Ländern mit über 250 Niederlassungen erwirtschafteten 2024 einen Umsatz von ca. 3,45 Mrd. Euro. Davon werden jährlich mehr als acht Prozent in Forschung und Entwicklung investiert. Im Lernunternehmen beträgt der Anteil der Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen 1,5 Prozent vom Umsatz. Festo Didactic SE ist führender Anbieter in technischer Aus- und Weiterbildung und bietet seinen Kunden weltweit umfassende digitale und physische Lernlösungen im industriellen Umfeld an.

Der BME würdigt mit dieser Auszeichnung die Bedeutung der KMU für die deutsche Wirtschaft und zeigt die Exzellenz im Procurement eines Unternehmens des Mittelstands.

Mittels des ausgezeichneten Projekts hat ein Team die Effizienz von Einkauf, Logistik oder Supply Chain dauerhaft gesteigert und das Unternehmensergebnis deutlich verbessert. Außerdem wurden inhaltlich weitreichende Veränderungen zur Umsetzung neuer Strategie, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen angestoßen – idealerweise unter Einbeziehung der Mitarbeitenden.

Teilnahmebedingungen

Bewerben können sich Einkaufs-, SCM- und Logistikteams aus Konzernen und Großunternehmen (Industrie, Handel, Dienstleistung). Das eingereichte Konzept muss in der Praxis verwirklicht sein und nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen.

Bewerbungsverfahren

Die Bewerbung ist als deutsches oder englisches druckfähiges PDF (maximal 15 Seiten) online einzureichen: bianka.blankenberg(at)bme.de

Unabhängige Jurys bewerten die eingereichten Bewerbungen und nominieren die besten Konzepte. Die Teams mit den besten Lösungen werden zu einer finalen Präsentation eingeladen. Aus diesem Kreis ermittelt die jeweilige Jury das Sieger-Unternehmen. Die Award-Verleihung findet im Rahmen des 58. BME-Symposiums „Einkauf und Logistik“ in Berlin statt.

Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

Erläuterung der Bewertungskriterien

Innovationsgrad: neuartiger, bisher einzigartiger Ansatz, umfassende Erneuerung bzw. Veränderung; Innovation in technischer, organisatorischer oder institutioneller Hinsicht; Unterstützung durch Konzern- bzw. Geschäftsleitung

Effizienzsteigerung: Zielerreichung mit geringstem Aufwand und geeigneten Mitteln zur Zielerreichung innerhalb des Unternehmens, Zielerreichung durch Prozessoptimierung

Übertragbarkeit auf andere Branchen: Beispielgebend für andere Unternehmen und andere Branchen sowie für andere Unternehmensbereiche; Vorbildcharakter

Change Management: inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen (hier: besonderer Fokus auf sozialer Komponente), Einbindung der Mitarbeiter, (soziale) Verantwortung

Resilienz: konsequente Umsetzung; Einsatz geeigneter Maßnahmen zur Absicherung der Lieferketten gegen Krisen und Lieferengpässe z.B. durch Diversifikation der Lieferanten, Flexibilität & Agilität, digitale Transparenz oder Lieferantenmanagement.

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SIEGER 2025

Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung mit KI: VEMAG wird mit dem Procurement Excellence Award (KMU) 2025 ausgezeichnet

·  Kosteneinsparung im sechsstelligen Bereich

·  Auch Nachhaltigkeitsziele profitieren von der Neuausrichtung    

Die VEMAG Maschinenbau GmbH hat durch den intelligenten Einsatz einer KI-Lösung im Einkauf die direkten Beschaffungskosten deutlich gesenkt, Einsparpotenziale identifiziert und Prozesskosten optimiert. Für das Projekt „Von Daten zu Einsparungen: VEMAG hebt Einkaufspotenziale mit KI” wurde der Hersteller von Maschinen für die Lebensmittelindustrie heute mit dem Procurement Excellence Award 2025 (KMU) ausgezeichnet. 

Digitalisierung im Zentrum der Neuausrichtung   

Der VEMAG-Einkauf ist nach Materialgruppen gegliedert und wird von einem 16-köpfigen Team gesteuert, das ein Materialportfolio von mehr als 60.000 aktiven Teilen verwaltet. Vor dem Start der Digitalisierungsstrategie erfolgte die Beschaffung vor allem regional, große Einkaufsvolumina wurden individuell verantwortet und der Fokus lag in erster Linie auf operativen Prozessen.

Unternehmenswachstum, zunehmender internationaler Wettbewerb sowie steigende Anforderungen an Effizienz und Transparenz erforderten 2023 schließlich eine umfassende Neuausrichtung mit dem Ziel, den Einkauf nicht nur digitaler, sondern zugleich strategischer, skalierbarer und resilienter aufzustellen.

Innovationshebel KI

Die zentrale Neuerung besteht darin, dass eine selbstlernende KI das bestehende ERP-System erweitert, indem sie Bestellungen und Rechnungen in Echtzeit analysiert. Sie erkennt Einsparpotenziale automatisch und informiert die zuständigen Einkäufer proaktiv. Ein selbstüberwachendes Modell filtert relevante Abweichungen und verbessert sich kontinuierlich durch Feedback aus dem Einkauf, wodurch Fehlalarme sinken und der ROI steigt. Erkannte Muster und Handlungsempfehlungen betreffen dabei:

·        Bündelung: Häufige Einzelbestellungen werden zu größeren Mengen zusammengefasst, um Preisvorteile zu nutzen

·        Rabattpotenzial: Wachsende Abnahmemengen ohne Preisreduktion deuten auf Verhandlungsspielraum hin

·        Preisprüfung: Unveränderte Preise trotz Marktschwankungen sollen neu verhandelt oder ausgeschrieben werden

·        Preissteigerungen: Schleichende Aufschläge werden kumuliert sichtbar gemacht

·        Preisunterschiede: Unterschiedliche Preise für identische Artikel werden erkannt und vereinheitlicht

·        Prozessoptimierung: Mehrere Bestellungen mit gleicher Lieferfrist werden zur Effizienzsteigerung zusammengeführt

·        Fehlererkennung: Unerwartete Preissprünge lösen eine Prüfung aus

·        Lieferantenmix: Kostenungünstige Verteilungen zwischen Lieferanten werden identifiziert und korrigiert

Ein zentrales Element des Projektes war die frühzeitige Einbindung der Mitarbeitenden, bereits in der Entwicklungs- und Testphase neuer Softwarefeatures. Diese Herangehensweise sorgte – neben der praxisnahen Optimierung – für ein hohes Maß an Identifikation mit den neuen Systemen.

Deutliche Kosteneinsparung und Prozessoptimierung  

In den ersten beiden Betriebsjahren wurden bereits direkten Beschaffungskosten im mittleren sechsstelligen Bereich eingespart. Zudem sank der operative Aufwand im Einkauf deutlich, da die manuelle Datensuche entfällt. Auch die Vorbereitung einzelner Verhandlungen gestaltetet sich dank der KI deutlich effizienter – mit einer Zeitersparnis von rund 80%. Außerdem reduziert die KI die Prozesskosten, indem sie Bestellungen bündelt und damit Buchungs-, Prüf- und Logistikvorgänge zusammenfasst. Dadurch werden mit jeder vermiedener Kleinbestellung Prozesskosten eingespart, die sich zu einem fünfstelligen Betrag summieren.

Auch die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens profitieren von der Neuausrichtung: Ökologisch senkt die Bündelung von Kleinbestellungen nicht nur Einkaufspreise, sondern vor allem Transport- und Verpackungsaufwand. Erste Hochrechnungen zeigen, dass allein das Reduzieren redundanter Lieferfahrten in den Normteile- und Einbauteile-Warengruppen jährlich rund 2,0 t CO₂ einspart.

„Mit diesem Teilprojekt haben wir einen entscheidenden Schritt innerhalb unserer Gesamtstrategie ,Einkauf 2027’ gemacht. Unser Ziel ist es, den Einkauf nicht nur digitaler, sondern auch strategischer, skalierbarer und resilienter aufzustellen. Die Auszeichnung bestätigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind – und dass sich Investitionen in moderne Technologien sowie die konsequente Neuausrichtung unseres Einkaufs lohnen“, sagt Florian Greulich, Einkaufsleiter der VEMAG Maschinenbau GmbH.

„Wir sind stolz darauf, mit zukunftsorientierten digitalen Lösungen im Einkauf echten Mehrwert für das gesamte Unternehmen zu schaffen. Der Erfolg dieses Projekts zeigt, wie stark Technologie und Teamarbeit zusammenwirken können – insbesondere im Change-Management. Denn erst durch die aktive Einbindung und das Engagement unseres Einkaufsteams wurde aus einer Idee ein nachhaltiger Fortschritt“, so Steen Bösche, Projektmanager Digitale Transformation, VEMAG Maschinenbau GmbH.

 

Über die VEMAG Maschinenbau GmbH: Das Unternehmen mit Sitz in Verden (Aller) ist nach eigenen Angaben einer der weltweit führenden Maschinenbauer in der Entwicklung, Herstellung und dem Vertrieb von Füll- und Portioniersystemen. Das Spektrum reicht von handwerklichen Lösungen bis zu hochindustrialisierten Anwendungen und modularen Produktionslinien. Maßgeblicher Erfolgsfaktor ist der schonende, wirtschaftliche Umgang mit Rohstoffen und die effiziente Flexibilität für den individuellen Kundenbedarf. Die VEMAG beschäftigt über 950 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ist weltweit aktiv und verzeichnet einen Exportanteil von mehr als 80 Prozent.

Das Siegerteam zeichnet sich durch besonderes Engagement im Bereich nachhaltiger Lieferketten aus, z.B. durch Aufstellung und Einhaltung nachhaltiger Einkaufskriterien (CSR), Sustainability in der Lieferkette, CO2-Reduktion oder Verbesserung in den Bereichen Sicherheit, Gesundheit, Arbeitsschutz.

Die ausgezeichnete Lösung trägt langfristig zur Erreichung der Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens bei und hat Vorbildfunktion für andere Marktteilnehmer.

Teilnahmebedingungen

Bewerben können sich Einkaufs-, SCM- und Logistikteams aus Unternehmen unterschiedllicher Größe (Industrie, Handel, Dienstleistung). Das eingereichte Konzept muss in der Praxis verwirklicht sein und nachhaltig zum Unternehmenserfolg beitragen.

Bewerbungsverfahren

Die Bewerbung ist als deutsches oder englisches druckfähiges PDF (maximal 15 Seiten) online einzureichen: bianka.blankenberg(at)bme.de

Unabhängige Jurys bewerten die eingereichten Bewerbungen und nominieren die besten Konzepte. Die Teams mit den besten Lösungen werden zu einer finalen Präsentation eingeladen. Aus diesem Kreis ermittelt die jeweilige Jury das Sieger-Unternehmen. Die Award-Verleihung findet im Rahmen des 58. BME-Symposiums „Einkauf und Logistik“ in Berlin statt.

Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

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SIEGER 2025

Maximale Transparenz in der Lieferkette: TROX erhält den BME Sustainable Supply Award 2025

·  Verbesserung der Nachhaltigkeitstransparenz auf mehr als 90%

·  Globaler Rollout innerhalb von zwei Jahren  

Der Einkaufsbereich der TROX SE hat mit der Entwicklung einer globalen Nachhaltigkeitsstrategie in der Lieferkette Pionierarbeit geleistet und dafür den „Sustainable Supply Award 2025“ des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) erhalten. Der BME zeichnete den Hersteller für Komponenten zur Gebäudebelüftung im Rahmen des 60. Symposiums für Einkauf und Logistik in Berlin für das Projekt „Sustainability Procurement Transformation“ aus.  

Nachhaltigkeit ist integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie  

TROX agiert weltweit mit 32 Tochtergesellschaften und ist in mehr als 80 Ländern auf fünf Kontinenten vertreten. Ziel der 2021 gestarteten Initiative war, einen auf Basis der Unternehmensstrategie dezentral organisierten Einkauf mit länderspezifischen Unterschiedenen zu einer homogenen Organisation zu entwickeln, in der die Einkaufsprozesse unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien standardisiert und automatisiert werden. Einer der wesentlichen Ansätze im Einkauf war, eine globale Richtlinie zur nachhaltigen Beschaffung zu entwickeln und diese weltweit auszurollen. Vorhanden Richtlinien und Verträge wurde systematisch revidiert und auf die neuen Anforderungen angepasst.

Buyer-Supplier-Kooperation auf Augenhöhe

Die Nachhaltigkeitsziele werden in enger Kooperation mit den Lieferanten umgesetzt, Dazu wurden eine einheitliche Begrifflichkeit und klare Standards definiert, die von allen Beteiligten verstanden und umgesetzt werden. Sie dienen als Basis für das TROX-Lieferkettenmanagement, das durch die direkten Lieferanten in die weitere Lieferkette getragen wird. Gemeinsam mit den Lieferanten sollen Umweltauswirkungen messbar reduziert, soziale Verantwortung übernommen und die Geschäftsbeziehungen durch nachhaltige Strategien langfristig gestärkt werden.

Ein wichtiger Aspekt ist dabei auch der direkte Austausch mit den Lieferanten vor Ort. Für die TROX-Einkäuferinnen und -Einkäufer ist das Thema Nachhaltigkeit und die Entwicklung gemeinsamer Nachhaltigkeitspotenziale mittlerweile ein selbstverständlicher Bestandteil der Lieferantengespräche.

Commitment erreichen

Ein weiterer zentraler Bestandteil der Nachhaltigkeitsstrategie ist die Schulung von Mitarbeitenden und Lieferanten. „Das wichtigste Thema der Nachhaltigkeitsstrategie ist die Verantwortung in der Lieferkette. Unser Verständnis von Verantwortung beinhaltet die Zustimmung und das Verständnis der Lieferanten, die TROX-Ansätze wiederum in ihre eigene Lieferkette weiterzutragen”, betont TROX-Einkaufsleiter Oliver Casper.

Entscheidend sei auch gewesen, dass der Einkauf für die konsequente Umsetzung der nachhaltigen Einkaufsstrategie die volle Rückendeckung der Geschäftsführung hatte.

„TROX hat das Ziel, langfristig nachhaltig zu denken. Wir investieren in die Zukunftsfähigkeit unserer Produkte, die nachweislich durch die Qualität einer guten Lieferantenbasis beeinflusst werden”, sagt TROX-Vorstand Udo Jung.

Ergebnisse und nächste Schritte:  

·        Einkaufsprozesse, die von Nachhaltigkeitsaspekten betroffen sind, wurden global vollständig transformiert und systematisch digitalisiert

·        Die globalen Nachhaltigkeitstransparenz wurde weltweit auf mehr als 90% verbessert

·        Die Supplier-Code-of-Conduct-Quote liegt bei 100% der Produktionsmaterialien

·        Ein globales Kennzahlensystem ist zu fast 100% implementiert

In einem nächsten Schritt sollen CO2-Redutionsziele verbindlich mit den Lieferanten festgelegt werden, um die TROX-Klimaziele ohne den Zukauf von CO2-Zertifikaten erreichen zu können. Besonders engagierte Lieferanten werden im Rahmen des Lieferantages 2026 für ihr Engagement beim Thema „Nachhaltigkeit” ausgezeichnet.

 

Über die TROX SE: TROX ist nach eigenen Angaben führend in der Entwicklung, der Herstellung und dem Vertrieb von Komponenten, Geräten und Systemen zur Belüftung und Klimatisierung von Räumen. Mit über 5.000 Mitarbeitenden werden an 20 Produktionsstandorten weltweit mehr als 730 Mio. € umgesetzt. Intensive Forschung macht TROX seit Jahren zum anerkannten Technologieführer auf diesem Gebiet. TROX bietet alles aus einer Hand. Durch optimale Abstimmung von RLT-Gerät, Klima- und Lüftungskomponenten und Systemen wird die Energieeffizienz maximiert, gleichzeitig der Abstimmungsbedarf für die Konzipierung und den Bau einer Anlage minimiert.

In enger Zusammenarbeit mit den Kunden entwickelt TROX bedarfsgerechte Lösungen, maßgeschneidert auf die Anforderungen der Bauwerke und ihrer Nutzer. So ergeben sich nachhaltige Konzepte, die helfen, das Wohlbefinden des Menschen zu steigern, Leben zu schützen und darüber hinaus die Umwelt zu schonen.

Ausgezeichnet wird eine Persönlichkeit, die als Führungskraft Procurement oder Supply Chain Management im eigenen Unternehmen und darüber hinaus weitergebracht hat. Der BME-Bundesvorstand bestimmt den/die Preisträger:in auf Grundlage einer von einer unabhängigen Fachjury zuvor erstellten Shortlist.

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Sven-Uwe Erber ist der CPO of the Year 2025

Klare Ziele und konsequente Umsetzung: Für seine erfolgreiche Führung und Weiterentwicklung des Gruppen-Einkaufs wurde Sven-Uwe Erber, Leiter Einkauf und Lieferantenqualität der Brose SE, vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) heute mit dem Award „CPO of the Year 2025” ausgezeichnet.

Seit seinem Amtsantritt 2021 hat Erber mit rund 700 Mitarbeitenden den Einkauf des weltweit tätigen Familienunternehmens neu ausgerichtet – weg von einer reaktiven Verwaltungsfunktion, hin zu einem strategischen Treiber für Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit.

Mit einem Einkaufsvolumen von rund fünf Milliarden Euro jährlich trägt der Einkauf maßgeblich zur Unternehmensleistung bei. Unter Erbers Leitung wurden ein ganzheitliches Kostenmanagement, eine datenbasierte Lieferantensteuerung sowie eine systematische Digitalisierung der Prozesse - inklusive dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz - etabliert. Themen wie CO₂-Reduktion, Digitalisierung und starke Lieferantennetzwerke sind fest in der Beschaffungsstrategie verankert.

„Wir wollen ein intelligentes, automatisiertes, menschen-orientiertes Einkaufssystem etablieren - mit datengetriebener Klarheit und messbarer Wirkung“, erklärt Erber. „Die Auszeichnung CPO of the Year ehrt offiziell den Chief Procurement Officer – bei Brose steht das ‚O‘ aber auch für Organization. Denn Erfolg im Einkauf ist immer Teamarbeit: getragen von Menschen, die Verantwortung übernehmen, zusammenhalten und sich jeden Tag verbessern wollen“, betont der Einkaufsleiter.

Diese Haltung prägt auch die interne Kultur: klare Entscheidungen, gegenseitiger Respekt und Verantwortungsbereitschaft.

Die Wirkung der Maßnahmen wird zudem extern bestätigt: „Im Rahmen einer Veranstaltung der BME-Region Oberfranken-Bayreuth bei Brose in Bamberg hatte ich die Gelegenheit, einen spannenden Vortrag zum Thema Ganzheitliches Kostenmanagement im Einkauf zu verfolgen und den Brose-Einkauf hautnah zu erleben. Mein Fazit: Wer den Einkauf bei Brose von innen gesehen hat, weiß – das ist nicht der Status quo, das ist die Zukunft des Einkaufs“, sagt Jessica Polke, Vorstandsvorsitzende der BME-Region Oberfranken-Bayreuth.

Für die konsequente Umsetzung der Strategie unter Erbers Leitung wurde der Brose-Einkauf mehrfach ausgezeichnet, u.a. mit dem Procurement Excellence Award 2023 des BME für den Aufbau eines ganzheitlichen Kostenmanagements.

Sven-Uwe Erber steht für eine neue Generation von Führungskräften im Einkauf: offen, vernetzt und bereit, Wissen zu teilen. Kolleginnen und Kollegen aus anderen Unternehmen schätzen den fachlichen Austausch mit ihm.

„Mit Sven-Uwe Erber zeichnen wir eine Persönlichkeit aus, die für erfolgreichen, zukunftsgerichteten und nachhaltigen Einkauf steht und für das Motto: ,Einkauf neu denken’. Gerade seine Bereitschaft, Erfahrungen zu teilen, ist vorbildlich. So entstehen starke Netzwerke, die Einkauf und Beschaffung insgesamt voranbringen”, begründet BME-Hauptgeschäftsführer und Jury-Mitglied Dr. Lars Kleeberg die Entscheidung.

 

Über die Brose Gruppe

Brose ist nach eigenen Angaben das größte deutsche Privatunternehmen in der Zulieferindustrie. Der Mechatronik-Spezialist entwickelt und fertigt Systeme für Fahrzeugtüren, Klappen und Sitze. Zudem produziert Brose elektrische Motoren von 200 Watt bis 14 Kilowatt für verschiedene Anwendungen wie Lenkung, Thermalmanagement und E-Roller. Das Unternehmen beschäftigt weltweit rund 31.000 Mitarbeitende an 68 Standorten in 24 Ländern. Als Familienunternehmen steht Brose für unternehmerische Verantwortung, technologische Exzellenz und nachhaltige Wertschöpfung – über Generationen hinweg.